Morgan Rémond (Avenir Confort Energie) : association ratée, burn-out évité et SCOP pour redresser une entreprise de CVC

0:00 Teaser

0:00 L'année dernière, on faisait 1,1 million de CA. Cette année, on a fait 1,3 million. Là où on est en progression, c'est qu'on a plus que doublé le résultat. On a fait plus de 60% de résultats entre l'année dernière et maintenant. Je ne suis pas du tout du milieu du bâtiment. J'ai fait une reconversion professionnelle. Et à la suite de cette formation, j'ai créé avec mon associé Avenir Confort Energie, qui était censé installer et poser des panneaux solaires. Sauf qu'à cette époque-là, le marché du solaire s'est effondré. J'ai beaucoup appris via les manuels d'installation et Internet. Et est-ce que tu le referais ? Moi, je ne le conseille pas forcément.

0:32 On était très motivés. On voulait vraiment faire que ça marche. Et petit à petit, l'ambition et la masse de travail a été déséquilibrée. Je suis passé très, très près de me séparer avec ma femme et de finir en burn-out. Parce qu'en fait, je portais plus le poids de la société. Aujourd'hui, les salariés dans Avenir Confort Energie, ils sont beaucoup plus impliqués que dans une entreprise lambda. Ils ont droit au fruit du travail. Ils voient les chiffres, ils voient les rendements, ils voient la marge. Aujourd'hui, on a beau proposer un CDI à un technicien, ça ne lui parle pas comme il y a 20 ans. Je viens de racheter les parts de mon associé. On est au fond du trou.

1:09 On a des dettes. Et là, le représentant d'Escope me conseille une... Salut Morgan !

1:18 Intro & présentation de Morgan

1:19 Salut Hedi. Bienvenue dans ce nouvel épisode de Bâti Légende. Je m'as fait l'honneur d'être présent. Je connais un petit peu ton parcours. Je ne connais pas tout. C'est un épisode, comme d'habitude, qui n'est pas préparé. Est-ce que tu peux te présenter ? Bien sûr, je m'appelle Morgan Rémond. J'ai 40 ans. 40 ans et je gère une société qui s'appelle Avenir Confort Energie et qui fait de la climatisation, du chauffage et de la ventilation. Ok, trop cool. Cette boîte, elle a été créée quand ? 2013. 2013, la création. Donc ça a maintenant 12 ans. 12 ans. Ok, ça passe vite ou... C'est passé très très vite. Vraiment, c'était... C'était pas un long fleuve tranquille, mais c'est passé à une vitesse folle et c'était un plaisir, vraiment.

1:58 Et ta boîte, si je ne dis pas de bêtises, elle est à Grasse même ? Voilà, on est basé à Grasse dans les Alpes-Maritimes, dans le département du 06, la capitale du parfum. Grasse, oui. Ok. Donc pour ceux qui nous regardent pour la première fois, on s'est connus parce que tu es client d'InterFast. Exact. Donc là, l'idée, ce n'est pas de faire la promotion, mais c'est un peu de découvrir ton parcours, ton parcours entrepreneurial. Donc ta boîte, elle a 13 ans, 12 ans ? 12 ans, oui. On peut revenir un petit peu en arrière. Tu as grandi où ? Tu as fait quoi comme études ?

2:27 Avant le bâtiment → formation solaire → création d’ACE

2:27 Alors, je ne suis pas du tout du milieu du bâtiment, on va dire. J'ai fait des études qui n'ont rien à voir. J'ai fait une fac d'histoire, j'ai fait un BTS de management unité commerciale, mais je ne l'ai jamais utilisé. Après, j'ai bossé dans des boulots alimentaires, restauration, animation. Et je suis tombé dans le bâtiment par hasard, suite d'une formation qui était dans les panneaux solaires. Ok. Tu as grandi à Grasse ? J'ai grandi à Nice. À Nice, oui. Qui est une ville un peu plus grande que Grasse, un peu plus connue, on va dire, et qui est à côté à une demi-heure de Grasse. Et donc tu as fait une formation dans les panneaux solaires ? Dans les panneaux solaires, parce qu'en fait, j'ai fait une reconversion professionnelle.

3:03 Et à l'époque, les panneaux solaires, les énergies renouvelables m'attiraient, tout simplement. Et à la suite de cette formation, j'ai créé avec mon associé Avenir Confort Énergie, qui était censé installer et poser des panneaux solaires. Sauf qu'à cette époque-là, le marché du solaire s'est effondré, parce que c'était un marché qui était subventionné. Quand on arrête les subventions, il s'écroule de lui-même, malheureusement. Donc il a fallu rebondir.

3:25 Pivot solaire → PAC/clim & montée en compétence

3:25 Et à l'inverse, le marché des pompes à chaleur et de la PAC progressait. Et puis, petit à petit, il s'est imposé dans nos activités. Et aujourd'hui, le gros de nos chiffres d'affaires, c'est les climatisations, les pompes à chaleur, et ensuite, à la fin, la ventilation. Ok. Donc tu avais quel âge quand tu as fait cette formation ? Tu avais... J'avais... 27 ? 28 ? 27 ans, oui. Oui, c'est ça, 27 ans. 27 ans. 27 ans, création de la boîte de suite après, le jour où la formation s'est terminée, donc en 2013. Et maintenant, j'ai 40 ans. Ça passe vite. Et donc, tu as créé cette boîte, c'est ta seule et unique boîte que tu as eue dans ta vie ? Oui, ça a été ma première expérience d'entrepreneur.

4:09 Et au début, on a commencé à deux. On était deux associés. Et puis là, il y a cinq ans de ça, on s'est séparés. J'ai racheté les parts de mon associé. Aujourd'hui, je suis le seul gérant. Et la boîte n'est plus la même. On a commencé à deux. Aujourd'hui, on est 13. Mais rapidement, ton associé, tu l'avais connu comment ? Dans la formation de Soler. Dans la formation, je m'en doutais. Je n'avais pas la réponse. C'était ton collègue de formation. Vous créez votre boîte ensemble. Ça a duré cinq ans. Ça a duré plus que ça, parce qu'on s'est séparés il y a quatre ans. Ça a duré huit ans. Huit ans où ça a été une belle expérience. C'était quelqu'un qui était très motivé.

4:43 Et on a eu une belle aventure ensemble. Et bon, après, toute chose a une fin. On était complémentaires. Il avait un peu plus d'expérience que moi. Il avait dix ans de plus. Donc, c'était, je pense, la foule du jeune. Et puis, la gestion un peu plus stable, pas de l'ancien, mais un peu plus que moi. Donc, il avait lui, par contre, déjà créé une boîte. Donc, c'était bénéfique. Tu sais, ce qui m'intéresse, de comprendre le parcours et de voir comment est-ce que tu en es arrivé là. Donc, tu lances ta boîte avec quelqu'un qui était un peu plus expérimenté. C'est ça. Comment ça se passe au début ? Au début, c'est un peu le parcours du combattant. Donc, on a zéro client.

5:18 Et on se lance là-dedans, encore une fois, sans expérience. Dans le bâtiment, je parle. Mais également sans expérience dans la gestion d'une entreprise, avec tout ce que ça implique. Et on va, au début, chercher les premiers clients. Et on dit oui à tout. Donc, on a fait de la plomberie, de l'électricité, du chauffage, de la ventilation. Et on disait oui à tout parce qu'il fallait payer nos salaires. Même si on ne se payait pas beaucoup, il fallait bien qu'on mange. Puis, on avait, dès le début, l'intention, je pense, de créer quelque chose de solide. Puisqu'on avait déjà pris un local. On avait acheté des véhicules. On avait acheté tous les outils.

5:48 Donc, on n'a pas commencé, on va dire, chacun chez soi. On a vraiment structuré dès le début avec un local. Et il fallait donc faire entrer des chantiers pour payer le loyer, les outils et nos salaires. Donc, dès le début, ça a été un peu la course au chantier. La course au chantier. Comment tu trouvais tes chantiers au début ? Ça a été à l'ancienne. On a fait du porte-à-porte. On a déposé des prospectus sur les pare-brises des voitures. On a distribué des cartes de visite. On a été voir les agents immobiliers. Tout ce qu'on pouvait faire, on le faisait. Sachant qu'on n'avait pas de moyens. Donc, tout ce qui était publicité payante, de facto, ce n'était pas possible.

6:24 parce qu'on avait zéro budget. Donc, on faisait bandana sur la tête, couteau entre les blancs. Et on allait chercher les clients où qu'ils soient. Tu as débroussaillé la savane à coup de machette. Exactement. Je vais te tirer les vers du nez. Tu avais fait une formation de photovoltaïque. Tu ne connaissais rien au bâtiment. Tu tombes sur des chantiers, tu ne connais pas grand-chose. Comment tu gères ça au début quand tu ne connais pas le métier ? Tu as un peu de sueur froid. Tu te fais des cheveux blancs. De toute façon, tu es pillé au mur. Tu n'as pas le choix que de livrer le chantier. Donc, après, j'ai beaucoup appris via les manuels d'installation et Internet.

7:01 J'avais Internet. Donc, je lisais beaucoup les manuels pour apprendre spécifiquement par rapport aux produits que j'installais. Et tous les soirs, je regardais d'une manière un peu plus globale ce qui se faisait, comment travaillaient les autres. Donc, j'ai vraiment appris sur le terrain de manière autodidacte. Et après, des fois, les marques ont la chance de nous proposer des petites formations. Mais c'est très court. Ça dure un jour. Et c'est sur un produit spécifique. Donc, on va dire que petit à petit, j'ai appris les bases avec beaucoup de détermination et surtout beaucoup de travail. C'est sûr qu'aujourd'hui, souvent, on me pose la question.

7:34 Et est-ce que tu le referais ? Moi, je ne le conseille pas forcément. Je pense qu'il vaut mieux aller dans une boîte, apprendre le métier. Parce qu'installer une clim, ce n'est pas donné à tout le monde. Et au bout de un, deux ou trois ans, quand on se sent prêt, techniquement parlant, on se lance. Et là, il reste toute la partie gestion de l'entreprise à apprendre. Mais au moins, toute la partie technique, c'est fait. On l'a acquis. Moi, j'étais en découverte totale à tout niveau. Tu as déjà fait des grosses boulettes ? Oui, carrément. Bien sûr. J'ai déjà, avec une carotteuse, je n'ai pas su repérer un tuyau d'alimentation d'eau dans un mur. Et avec la carotteuse, c'est une sorte de grosse perceuse qui va transpercer le mur.

8:12 D'un coup, la lumière s'éteint, de l'eau sort par la prise. Et là, je me dis, mince, qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce que j'ai fait ? Et réparer quelque chose comme ça, c'était un tuyau d'alimentation d'eau qui était dans le mur, ça implique de gros travaux. Donc là, oui, c'est un exemple parmi tant d'autres. Mais oui, j'en ai fait, bien sûr. Donc toi, tu as appris, en fait, les clients ont été un peu des cobayes. Moi aussi, j'étais un petit peu pareil. On peut dire ça. J'ai appris le métier sur le tas et beaucoup avec la littérature existante. Oui. Quand tu as appris, je pense que c'était un petit peu avant moi même, ou quasiment en même temps, c'était...

8:50 Tu regardais quoi ? Des tutos genre Laurent Jaquet, des trucs... Non, j'étais beaucoup sur les réseaux sociaux. On a des groupes professionnels, exemple Facebook, où en fait, on va voir les exemples de toutes les installations des autres installateurs. Donc on va s'inspirer de ce qui se fait. Et après, dans la littérature, j'avais les magazines de bricolage. Le truc le plus basique, qui coûte le moins cher et qui n'est pas trop technique. Parce qu'encore une fois, je n'étais pas technicien du froid. Donc si ça devenait trop technique, j'étais vite perdu. Donc tous les manuels du technicien du froid, déjà, me perdaient très très vite. Donc je restais, on va dire, en surface sur des magazines...

9:25 Parce qu'il fallait que j'apprenne, même à faire du plâtre, à repérer l'électricité au tableau. Enfin, quand je dis que j'ai commencé de zéro, je ne savais presque pas me servir d'un tournevis. C'est la vérité. Donc j'ai dû commencer petit à petit, quoi. Donc la littérature, pour moi, ça a été vraiment la littérature pour enfants. Avant de monter progressivement vers des trucs plus techniques. Et donc tu faisais tout, tu te lances avec ton associé. Ton associé, lui, vous étiez ensemble sur les chantiers. C'était quoi, votre journée type à l'époque ? Alors lui était plus spécialisé dans les chaudières, gaz, fuel. Donc au tout début, on faisait tout ensemble.

9:59 C'est clair, on avait zéro chantier. Donc le moins de chantier, on y allait à deux. On s'entraidait, on essayait de se soutenir. Et donc tu as appris pas mal avec lui, non ? Alors lui avait plus... Il savait bricoler parce qu'il faisait notamment de la mécanique. Et puis il avait eu quelques chantiers, on va dire, en tant que stagiaire. Donc il avait déjà une petite expérience. Moi, pas du tout. Donc dès le début, c'est vrai qu'il était un petit peu en avance. Mais quand on n'avait pas de chantier, on y allait ensemble. Et très vite, on a compris qu'il fallait qu'on se divise. Plutôt que de faire un chantier à deux dans la journée, il fallait qu'on en fasse deux par jour.

10:30 Sinon, malheureusement, on n'était pas rentable. Donc très vite, on s'est séparés. Et d'une manière totalement naturelle, sans l'avoir décidé, moi, je me suis tourné vers la climatisation et lui, vers le chauffage, le gaz et le fuel. Et on s'est un peu spécialisé chacun de son côté. Donc toi, tu travaillais l'été, lui, il travaillait l'hiver ? Oui, c'est un petit peu ça. Sachant que dans la région, on a quand même la chance que, finalement, la climatisation, on en pose toute l'année. Parce qu'aujourd'hui, les gens ont compris que ça permet de chauffer également de manière très économique. Donc au final, j'ai fini par travailler toute l'année. Et dans la région, dans le sud-est de la France, on va dire que la clim, il y a une grosse demande.

11:08 Donc au final, j'ai fini par être débordé. Et à l'inverse, les chaudières, donc sa spécialité, a fini par un peu s'essouffler. Parce que le marché, il s'est plutôt orienté vers les pompes à chaleur plutôt que les chaudières gassules. Et donc, il y a eu une transition comme ça, où le métier que moi, je faisais, il était en forte croissance. Et le sien, pardon, était plutôt en baisse. Donc on a réorienté un petit peu nos activités. Mais c'est vrai que très vite, on s'est divisé pour ramener plus de chantiers. Ce qui m'intéresse, parce que je sais que c'est vraiment un sujet crucial. Et toi, tu t'es séparé de ton associé, t'as racheté ses parts. Est-ce que tu es à l'aise d'en parler déjà ?

11:47 Je peux en parler, je pense que c'est une histoire de parcours de vie. C'est-à-dire qu'à un moment donné, c'est comme quand on est en couple avec sa compagne ou son compagnon. C'est-à-dire qu'à un moment donné, on a la même vision du vivre ensemble. Et puis à un moment donné, il y en a un qui se détache un petit peu de l'autre. Et donc, il décide de se séparer.

12:08 Association : déséquilibre, séparation & rachat des parts

12:08 Là, on avait la même vision au début, où on était très motivés. On voulait vraiment faire que ça marche. Et petit à petit, l'ambition et la masse de travail a été déséquilibrée. Et ce qui s'est passé, c'est que moi, je suis passé très très près de me séparer avec ma femme et de finir en burn-out. Parce qu'en fait, je portais plus le poids de la société. Je faisais beaucoup plus d'heures. Je faisais beaucoup plus de chantiers. Il y a eu un déséquilibre. Et on n'a pas su rééquilibrer. Peut-être par manque de communication ou tout simplement par choix de vie. Lui, il avait deux enfants. Moi, je n'avais pas d'enfants. Donc déjà, ça joue beaucoup. Maintenant que j'ai deux enfants, je comprends à quel point on a envie de prendre du recul par rapport à son travail.

12:57 Et quand lui a voulu prendre ce recul et peut-être appuyer un peu moins sur l'accélérateur, moi, au contraire, j'étais à fond. Et il le fallait. Malheureusement, c'est ça le problème qu'on a eu. C'est que si on continuait dans cette direction, on allait droit dans le mur, on fermait la société. On n'était pas rentable et on allait couler. Donc, je savais qu'il fallait accélérer. Et là où moi, j'ai eu l'énergie, l'envie. Et dans cette phase de vie, je n'étais pas restreint par la famille. Et lui, malheureusement pour la société, mais il a fait le choix de se mettre un peu plus en retrait. Et le déséquilibre s'est aggravé jusqu'au point de non-retour.

13:32 Où j'ai dit stop, je ne peux plus, je ne vais pas y arriver. Et donc, c'était où il reprenait les parts où moi, je les reprenais. Tu vois, c'est hyper intéressant parce que moi, je pense que tu as la majorité des associations qui s'arrêtent à cause de ce fameux déséquilibre dont tu parles. Parce que tu vois, quand tu as une vision commune, donc là, tout va bien parce qu'on a les mêmes ambitions et on va mettre en face des ambitions les mêmes actions. Et quand il y a un déséquilibre et qu'on se sent lésé parce qu'on travaille plus que l'autre, eh bien, en fait, on utilise de l'énergie et de la charge mentale pour se concentrer sur ce déséquilibre plutôt que de se concentrer sur le développement de la boîte.

14:19 Ça vient parasiter le développement de la boîte et ça vient aussi parasiter la relation qu'on a avec son associé. Donc, je pense que la clé, c'est la communication, comme dans la majorité des cas, que ce soit avec ses collaborateurs, sa femme, son homme. Donc là, je pense qu'on a manqué de communication. Et après, il y a aussi le côté complémentarité. Aujourd'hui, quand je rencontre des gens qui veulent s'associer, je leur pose la question, qu'est-ce que toi, tu fais ? Est-ce que l'autre, il est complémentaire ou est-ce que vous faites la même chose ? À un moment donné, quand on fait la même chose, on finit par marcher un petit peu sur les pieds de l'autre.

14:52 Alors que quand on est complémentaire, exemple, tu as plutôt un profil commercial, moi, le profil terrain et toi, le profil management, on peut arriver à se sentir maître dans sa sphère le management. Et l'autre va être maître dans sa sphère le commercial. Et du coup, on ne va pas rentrer en conflit. Là, le problème, c'est qu'on était deux caractères forts, deux maîtres à bord, deux capitaines. Moi, je pense que de base, il ne peut y avoir qu'un capitaine, il faut qu'il y en ait un qui tranche. Et ça, c'était notre problème. On n'arrivait pas à trancher. Et ensuite, on était tout simplement, non pas complémentaires, mais on était sur les mêmes travaux, aussi bien côté commercial, côté terrain.

15:30 On aurait dû un petit peu se séparer les tâches pour trouver cette complémentarité. Donc la communication et la complémentarité, aujourd'hui, me paraissent les bases pour qu'une association dure. Parce que ça va marcher au début. Je veux dire, au début, il y a l'énergie, il y a le mouvement qui fait qu'on est tous deux, trois associés en mouvement dans la même direction. Et ça marche au début. Ça marche aussi quand la boîte tourne. Nous, le problème, c'est peut-être un autre paramètre important, c'est que la boîte, elle périclitait, elle commençait à perdre de l'argent. Et on voyait qu'il fallait vraiment mettre un coup de boost, ce qui n'était pas fait.

16:05 Donc c'est sûr, quand tout va bien, les problèmes ne ressortent pas. C'est quand la boîte, elle commence un peu à battre de l'aile que là, on s'aperçoit que les problèmes ressurgissent. Mais avant qu'elle batte de l'aile, il faut avoir les mêmes ambitions, être complémentaire et communiquer. C'est dur à l'association. C'est, je pense, très intéressant parce que ça crée une énergie folle. Tout seul, on n'a pas forcément l'énergie. Tout le temps, des fois, on est fatigué et l'autre prend le relais, il reprend le flambeau, il avance et on suit l'associé. Donc c'est très bien. Moi, je pousse ceux qui souhaitent le faire. Mais voilà, il faut être conscient qu'il y a des moments de faiblesse où il faut communiquer pour demander à l'autre de porter un peu plus.

16:47 Tu vois, moi aussi, j'ai une expérience où je me suis séparé de mon ancien associé. J'ai un ami proche aussi qui vient de se séparer de son associé. Donc on a échangé pas mal dessus. Je revois un peu les mêmes patterns à chaque fois, mais il y en a toujours un des deux qui peut se sentir lésé. Des fois, pour des raisons différentes. Mais je trouve que c'est un sujet intéressant. Comment est-ce qu'on rachète les parts de son associé ? Alors ça, il faut voir avec son comptable. Alors moi, c'est particulier parce qu'on est une coopérative, une scope. C'est très particulier. Ça, c'était dès le début ? À la création, on a créé la structure en forme de scope.

17:31 Tu peux expliquer ce que c'est pour ceux qui ne connaissent pas ? Scope, Société Coopérative Ouvrière de Production.

17:37 La SCOP

17:37 Donc ce n'est pas une coopérative au sens du... Comme les coopératives agricoles où tu vas amener ton vin, ton raisin, moi aussi, puis on va le mettre ensemble. Rien à voir. En gros, c'est comme une SRL. Il faut rester basique. C'est comme une SRL. Si ce n'est qu'à la fin, le gâteau, donc les bénéfices, sont partagés entre tous les salariés. De manière équivalente ? Au prorata du temps de travail et des salaires. Donc si on en a un qui est, on va dire, à temps partiel, forcément, il va toucher moins qu'un qui est à temps complet. S'il y en a un qui est cadre, il va toucher plus qu'un apprenti qui est au SMIC, par exemple. Mais au prorata du temps de travail et des salaires, le gâteau est partagé entre tout le monde.

18:13 Ça, c'est la première particularité de la scope. Deuxième particularité de la scope, on ne peut pas vendre l'entreprise. Elle n'est pas valorisable. Donc si demain, je décide de vendre l'entreprise, ce n'est pas possible. Qu'est-ce qui va devenir de cette entreprise ? Le but, c'est vision long terme. L'entreprise doit être transmise, que ce soit à mes enfants ou à mes salariés, si demain, je venais à arrêter pour une raison, j'espère, vieillesse, retraite. Donc moi, c'est vision long terme. Mon but, ce n'est pas de développer l'entreprise en mode de vache aller et de la revendre quand elle est là. Non, je souhaite vraiment qu'elle dure dans le temps, qu'elle dure, soit encore une fois pour mes enfants ou pour les salariés, si mes enfants décident de ne pas reprendre parce que ça ne les intéresse pas.

18:53 Et une scope, est-ce que chaque personne dans l'entreprise a des parts équivalentes ? Comment ça se passe exactement ? Non, tu as les associés qui, eux, ont des parts et après les salariés qui peuvent ou non avoir des parts. Voilà. Donc ça n'a rien à voir avec les parts. En fait, c'est juste le bénéfice, il est partagé de manière proportionnelle au travail. Exactement. Et au salaire. Et donc, quand je me suis séparé de mon associé, forcément, non seulement je lui ai racheté ses parts parce qu'il était associé à 50%, et après, c'est une négociation commerciale qui rentre entre deux personnes, encadrées ou non d'ailleurs par un comptable. Moi, je conseille toujours d'avoir une tierce personne.

19:35 Un comptable qui est capable de dire, ben voilà, cette société, elle vaut tant, donc si tu veux la racheter, il faut mettre tant sur la table. Nous, c'était le cas. Voilà, il y avait le comptable et puis il y avait une autre tierce personne qui a servi de médiateur pour faire en sorte que ça se passe bien. Donc, mais si on est dans la scope, on n'est pas forcément associé. C'est ça que je n'ai pas compris. Je crois qu'on ne pouvait pas céder l'entreprise. Tous les salariés ne sont pas associés. Je peux décider de les associer. Donc, exemple, la société, il y a 100 parts. Je peux décider d'en vendre une, deux ou 30 à un salarié. À ce moment-là, il devient associé.

20:13 À partir du moment où il est associé, il peut toucher les dividendes. Donc, les dividendes, ce que se versent les entreprises quand elles ont des bénéfices. Sous forme de scope, on a en effet le gâteau qui peut être redistribué sous forme de participation. C'est ce que je disais entre tous les salariés. Mais on peut également décider qu'une petite partie, puisqu'on est très limité, peut être reversée aux associés uniquement. Moi, pour l'instant, depuis le début, tous les bénéfices sont alloués aux participations. Pour deux raisons. La première, c'est que c'est hyper motivant pour les salariés, pour les gars, de savoir qu'à la fin, ils vont avoir des primes qui ne sont pas juste des petites primes un treizième mois, quand on parle de primes très intéressantes qui ne toucheraient nulle part ailleurs.

20:51 Et deuxièmement, si de toute manière, je décide de me verser ces dividendes, ils sont taxés à la flat tax, 30%, et rajoutés à l'impôt sur le revenu. Donc ils sont taxés deux fois. Donc au final, ils restent peau de chagrin. Donc bon, j'ai décidé de tout allouer aux participations. Mais c'est ce qui fait la différence entre associés et salariés non associés. Les salariés non associés ont droit aux participations et les associés, éventuellement, si on le décide, ont droit aux dividendes. Tu disais que la boîte n'était pas valorisable. Malgré tout, tu as revendu tes parts sur une certaine valeur. C'est le capital social. Quand on crée la boîte, on a mis, je crois, 10 000 euros à l'époque.

21:30 Donc 5 000 euros à l'ex, 5 000 euros. Donc mon associé est 5 000 euros moins. Quand j'ai racheté ses parts, il a fallu que je lui rachète ses 5 000 euros, déjà. Et après, que je fasse éventuellement un... Comment on appelait ça ? Un contrat de revente. Enfin, c'est une clause particulière. Je ne serai plus dans les termes exactement. Ça, c'était le comptable qui avait déterminé. Donc en effet, j'ai payé, on va dire, une partie de ce qui avait été valorisé. Mais en aucun cas, on ne peut vendre cette boîte comme une SRL. Parce qu'imaginons bien que demain, j'ai un patron qui veut racheter la boîte. C'est une boîte dont il sait qu'il ne pourra pas se reverser l'entièreté des bénéfices.

22:11 Où il devra partager avec tout le monde. Donc c'est une structure très particulière. Les comptables, d'ailleurs, ont beaucoup de mal avec ce type de boîte. Parce qu'à partir du moment où ça ne se revend pas, pour eux, ce n'est pas possible. Donc ce n'est pas valorisable. Parce que si demain, j'ai quelqu'un qui souhaite la racheter, elle vaut, entre guillemets, beaucoup moins qu'une SRL classique. Puisqu'il ne peut pas se verser les dividendes comme il le souhaite. Je pourrais faire une transaction commerciale. Je pourrais. Tu pourrais la transformer ? Oui, mais ce n'est pas le but. Oui, on peut, mais ce n'est pas le but. Et donc toi, tu as choisi ça initialement ?

22:44 C'était toi ou c'était ton associé ? C'était mon associé qui, purement par hasard, avait fait un stage dans une SCOP. Et avait découvert ce statut. Et quand il m'en a parlé, on s'est dit, en effet, que c'était un statut intéressant. Et donc on a créé comme ça. C'est très rare. En général, c'est plutôt un patron qui prend sa retraite ou qui quitte la boîte. Et au lieu de la liquider, on la transmet aux salariés. Donc les salariés se montent la boîte en coopérative en SCOP. Voilà, c'est plutôt dans ce sens-là que ça se fait. La création via une SCOP est plutôt... C'est très rare. Moi, je n'en connais pas autour de moi. La plupart, c'est des reprises.

23:18 Aujourd'hui, il y a quand même pas mal d'avantages qu'on peut y trouver. Il y a les inconvénients. On en a parlé. C'est le fait que tu partages finalement le fruit de ton travail puisque tu as quand même pris beaucoup de risques et tu as lancé cette entreprise. C'est quoi les avantages d'avoir une SCOP ? Il y en a tellement qu'en fait, on oublie l'inconvénient financier. Le premier, c'est l'implication des gars. Aujourd'hui, les salariés dans Avenir Confort Energie, ils sont beaucoup plus impliqués que dans une entreprise lambda parce qu'ils ont droit au fruit du travail, au fruit de la production. C'est-à-dire que plus ils sont assidus, plus ils travaillent bien, plus ils livrent le chantier dans les temps, plus ils sont rentables et plus ils gagnent de l'argent à la fin.

24:03 C'est aussi simple que ça. Et ce n'est pas forcément un fait quand on travaille dans une entreprise lambda. On peut être un très très bon élément, hyper rentable pour le patron et à la fin, ne pas avoir de prime ou avoir juste une petite prime. Là, plus ils travaillent et plus ils font grossir le gâteau. Lequel gâteau est plus gros pour tout le monde ? Donc, ça crée un double effet positif. C'est-à-dire que s'il y en a un qui a tendance un petit peu à ralentir, les autres vont vouloir le dynamiser pour qu'il continue à faire grossir le gâteau. Donc, chaque individu est motivé individuellement par cette prime à la fin de l'année. Mais en plus de ça, collectivement, ça crée une émulation.

24:38 Plutôt que de se tirer vers le bas, comme c'est malheureusement le cas dans le bâtiment, entre bonhommes quand on est à un certain nombre, ils se tirent vers le haut pour essayer de faire monter et progresser le gâteau.

24:49 Culture & rituel d'entreprise

24:49 Donc, c'est très motivant pour les gars. Après, on peut encore appuyer sur l'accélérateur. C'est-à-dire qu'il y a l'aspect financier, certes, et après, il y a l'aspect coopératif. C'est un mot qui a son importance parce que soit on dirige sa société d'une manière pyramidale et avec une hiérarchie verticale, soit on crée cette coopération, ce que j'essaie de faire moi avec mes équipes, c'est-à-dire qu'on essaie tous de se mettre au même niveau, de s'entraider pour se faire monter en compétences. Mais ça, ce n'est pas propre à la scope, attention. Mais c'est juste que si on utilise le levier finance, on va dire le levier des primes de fin d'année, et qu'en plus, on utilise le levier de la coopération, on obtient une société qui tourne, pas d'elle-même bien sûr, mais qui est hyper motivée.

25:38 On dirait qu'il y a une espèce d'inertie, d'énergie. En fait, les salariés, ils sont impliqués dans tout ce qu'ils font parce qu'ils sont finalement un peu presque propriétaires de l'entreprise puisqu'ils vont avoir leur part du gâteau à la fin de l'année. Exactement. Mais en plus, je l'ai fait rentrer dans le cockpit. C'est ce côté coopératif en plus de la motivation financière. C'est-à-dire que les informations et l'énergie et collectives, j'essaye vraiment de les impliquer. C'est-à-dire qu'ils voient les chiffres, ils voient les rendements, ils voient la marge. Et ce, tous les jours. Donc en fait, ils sont dans le cockpit de pilotage. Et j'allais dire, j'espère, j'en suis convaincu, ils sont beaucoup plus impliqués, beaucoup plus sérieux.

26:23 Je sais que je peux aujourd'hui partir en vacances détendu. Je sais qu'ils vont faire en sorte que ça tourne parce que c'est dans leur intérêt. Et puis au-delà de l'intérêt, il y a l'énergie qui vient d'elle-même et qui crée une inertie positive. Vous êtes combien aujourd'hui ? On est 13. On est 10, on va dire, du terrain productif où on se donne rendez-vous tous les jours à 7 heures pendant une demi-heure. On fait le point tous ensemble. On regarde les chiffres, les chantiers à venir, les chantiers passés. À chaque fois qu'il y a des petites erreurs, on essaye de le mettre en évidence pour trouver quelque chose de positif à l'erreur. Donc il y a vraiment cette coopération.

27:03 C'est une hiérarchie horizontale. On est tous au même niveau. On se met à table. On regarde les chantiers. On avance ensemble. C'est une scope au-delà de l'aspect financier des bénéfices. Voilà. Si j'étais resté juste au partage des bénéfices et qu'on n'avait pas créé cette coopération collective, je pense qu'on n'en serait pas là où on en est aujourd'hui. C'est-à-dire sur une pente ascendante et une progression qui est très belle.

27:25 Recruter & fidéliser

27:25 Là, vous êtes, on a dit 13, c'est ça ? Mais 10 terrains, c'est déjà une belle taille d'entreprise pour une boîte de climatisation. Quand tu t'es séparé de ton associé, vous étiez combien ? Vous avez déjà recruté ensemble ? On était quatre. Vous étiez quatre, ok. On était quatre, on avait recruté. Tu peux parler un peu des premiers recrutements ? Comment ça se passe ? Au début, tu as choisi plutôt un profil bureau, un profil terrain ? Au début, la première embauche qu'on a faite, c'était une secrétaire pour aller sur le terrain. Et nous, on pensait qu'il fallait qu'on soit nous sur le terrain et qu'on embauche un commercial et une secrétaire. En fait, aujourd'hui, c'est plutôt l'inverse.

27:58 Il faut déléguer, je pense, ce qui est le plus chronophage, c'est-à-dire le terrain, les installations, et nous prendre un petit peu de recul, de hauteur pour essayer de piloter l'entreprise. C'est ce que je fais aujourd'hui. Mais les premiers embauches, ça a été en effet une secrétaire et un commercial. Donc on avait fait les mauvais choix dès le début, mais on a appris. Pas forcément, non. C'est peut-être les mauvais choix pour vous, peut-être. Imagine si tu es hyper technique et que, en fait, c'est la partie commerciale qui te saoule, même si pour développer une entreprise, je comprends qu'il faut être commercial et déléguer la partie technique, et c'est le schéma qu'on voit le plus.

28:33 Si on est sur le terrain, c'est tellement chronophage et fatigant physiquement qu'on n'a plus le temps ni l'énergie de faire tout le reste. Et tout le reste, c'est énorme. Après, ça dépend de la taille de l'entreprise. Mais je sais que passer, je pense, autour de 3, 4, 5 salariés, si on est encore sur le terrain et qu'on ne fait que ça, on n'a pas le temps de gérer les problèmes. Et qui mieux que nous peut aller vendre une clim au début ? Je dis bien au début, parce qu'après, on peut embaucher des commerciaux. Qui mieux que nous peut décider de prendre une décision stratégique, de se diversifier ou d'abandonner tel secteur ? Et si on est sur le terrain, on a la tête dans le guidon, on ne se rend pas compte de ces choses-là.

29:10 Et c'est ça, les erreurs qu'on a faites. Nous, on avait la tête dans le guidon, on n'avait pas suffisamment de recul, et je pense qu'on a pris des mauvaises décisions parce qu'on n'avait pas le temps, pas l'énergie et pas le recul. Donc au début, si on doit embaucher, je pense que le ou la secrétaire, pour le coup, est essentiel, puisque la partie administrative, elle est au début totalement obscure pour un artisan. Et après, c'est un installateur. Pour pouvoir compter sur lui, pour le laisser sur un chantier et aller faire un dépannage, régler une urgence, aller signer un devis. Bon, après, je n'ai pas la solution, je n'ai pas la recette. Mais nous, on a fait l'inverse.

29:43 On a embauché plutôt des postes administratifs et commerciaux. Et au final, ça n'a pas marché. Donc dans mon cas de figure, ça a commencé vraiment à fonctionner quand j'ai embauché des installateurs. Et ça a été très dur d'embaucher, puisque dans notre secteur, le marché est très tendu. Je veux dire, aujourd'hui, le rapport de force est inversé. C'est les salariés qui font la loi, qui décident de l'entreprise où ils vont. Non, mais c'est vrai. Aujourd'hui, on a beau proposer un CDI à un technicien, ça ne lui parle pas comme il y a 20 ans. À l'époque, le CDI était un peu sur un piédestal. Aujourd'hui, pas du tout. Donc aujourd'hui, pour attirer et surtout pour garder, pour fidéliser les salariés, il faut mettre sur la table plein de choses.

30:23 Ça va être un salaire, une ambiance, une organisation, un logiciel, plutôt que d'être sur papier. Et puis, forcément, le côté scope avec les participations, c'est la cerise sur le gâteau. Donc aujourd'hui, je dois dire que j'ai cette chance d'avoir un turnover quasi de zéro. C'est-à-dire que j'ai... Donc le technicien reste. Il reste. Et depuis trois ans maintenant, il n'y a personne qui est parti. On a grossi que par des nouvelles embauches. Et il n'y en a aucun qui est parti. Et comment tu recrutes ? Alors, pour le coup, c'est que du bouche-à-oreille. Que du bouche-à-oreille ? Il y a beaucoup de hasard. C'est le hasard de la vie. Je les ai rencontrés des fois lors d'une balade.

31:05 Je baladais mon enfant en poussette. Et puis j'avais un t-shirt avec marqué Daikin, qui est une marque de clim bien connue. Et ce jeune qui était encore mineur et qui n'avait pas le permis est venu à moi discuter, m'a demandé si je cherchais. Puis j'ai eu un bon feeling. Moi, je travaille beaucoup avec le feeling. Et je l'ai embauché. Et il s'est avéré que c'était quelqu'un de très bien. Il est encore avec nous. Ça fait trois ou quatre ans maintenant. Il y a six mois, j'ai embauché quelqu'un que j'ai croisé sur le parking de la crèche de mon deuxième enfant. Pareil, on discute. Donc, c'est vraiment qu'un peu le hasard. Et il y en a un ou deux où, je crois, ils sont venus parce qu'ils connaissaient déjà un salarié qui était dans la boîte.

31:41 Mais c'est vrai que je n'ai pas fait de campagne d'embauche. Je n'ai pas été recruté ni à Pôle emploi. Si, après, il y a les stagiaires. Moi, je fais appel à des stagiaires qui, s'ils sont bons, je les embauche en apprenti. Et s'ils sont bons lors de leur apprentissage, je les garde. C'est le cas. J'en ai deux qui viennent de passer salariés. Ils étaient apprentis avant. Ça, c'est un bon moyen. Je pense que l'apprentissage, il faut l'utiliser. C'est très important. Les jeunes, c'est à cet âge-là, justement, ils ont cette énergie, ils sont plus malléables. On peut leur inculquer une certaine vision de l'entreprise, leur donner nos codes à nous, leur mettre la barre haute et ils vont le garder plus tard.

32:20 Ça m'est arrivé de faire une mauvaise embauche il y a très longtemps. Mes premières embauches, c'était un gars qui avait 30 ans de métier, qui m'a vendu du rêve avec un CV parfait.

32:27 Digitalisation complète

32:27 Malheureusement, ce monsieur, sur le chantier, il faisait n'importe quoi. Parce qu'il avait toujours fait comme ça. Et moi, ce n'était pas comme ça que je voulais bosser. Donc, c'est des fois plus compliqué d'embaucher quelqu'un qui a beaucoup, beaucoup d'expérience, plutôt que de prendre un jeune, de le former, de le faire monter en compétence. Tu m'avais partagé la dernière fois que, même tout à l'heure, que tu as été proche du burn-out et qu'au début, tu étais complètement à la ramasse en gestion et en pilotage d'entreprise. Tu t'es fait accompagner. Tu peux me parler un peu de toute cette période ? Parce qu'il y a presque eu un avant-après, tu m'avais dit, cet accompagnement.

33:01 C'était il y a deux ans. En fait... Juste une excuse, est-ce que tu peux juste commencer par vraiment le côté genre avant l'accompagnement ? C'était quoi ton état d'esprit, ton mode de fonctionnement ? Je viens de racheter les parts de mon associé. On est au fond du trou. On a des dettes. Je n'ai malheureusement pas l'équipe que j'ai aujourd'hui. Donc, je n'ai pas une équipe fiable sur qui je peux compter. Je suis usé, fatigué, après avoir porté, pas seul, mais pour beaucoup, la société avant la séparation de mon associé. Et il faut, au contraire, appuyer sur l'accélérateur. Et c'est ce que je fais pour sauver l'entreprise, concrètement. Donc, je fais des journées à rallonge, je bosse le week-end, etc.

33:43 Et je passe pas loin du burn-out. Et là, le représentant des Scope, qui est une personne qui suit un peu les sociétés Scope, me conseille, il y a toujours de bons conseils, ce monsieur, il me conseille une coach professionnelle qui s'appelle Sophia, venu pendant plusieurs mois, apprendre à me connaître, apprendre à connaître l'entreprise pour essayer de trouver des solutions pour simplifier les process de l'entreprise, essayer de comprendre ce qui ne va pas pour les résoudre. Et là où ça va, au contraire, mettre un coup d'accélérateur. Et cette personne, ça a été une vraie rencontre puisqu'elle a su, d'une manière assez rapide et précise, mettre le doigt sur ce qui n'allait pas.

34:28 En plus de ça, en parallèle, elle m'a remotivé. Elle avait cette capacité humaine de redonner du boost à un chef d'entreprise qui était fatigué et qui avait perdu motivation. Et ces deux leviers ont fait que l'entreprise s'est transformée. Qu'est-ce qui n'allait pas, finalement, à la mille... Alors, il y avait plusieurs choses. Déjà, il y avait plein de choses qui n'allaient pas dans ma manière de fonctionner, dans mon management. J'avais un management très paternaliste. J'avais tendance à couver un peu les équipes. Elle m'a fait comprendre qu'il ne fallait pas forcément s'adresser de la même manière à telle ou telle personne. Il y en avait qui avaient besoin, en effet, d'être rassurés, d'être couverts, rassurés.

35:06 Et d'autres, au contraire, il fallait laisser totalement libre et un maximum d'autonomie. Donc déjà, j'ai adapté un petit peu, en effet, mon management par rapport à ces personnes. Ensuite, il y avait, donc, la gestion administrative de la société qui était faite vraiment à l'ancienne. À l'époque, je bossais avec une secrétaire qui faisait beaucoup de choses à l'ancienne. Tout était papier. J'avais des classeurs de partout dans le local. C'était l'imprimante tournée toute la journée. J'achetais du papier à tir à l'arigot. Et forcément, ça crée une inertie. Ça crée beaucoup de travail pour rien. Et c'est à cette période-là où je t'ai rencontré et où j'ai essayé de mettre en place le logiciel avec cette secrétaire qui travaillait à l'ancienne, qui travaillait avec les moyens avec lesquels elle avait travaillé depuis 30 ans.

35:50 Et malheureusement, la transition ne s'est pas faite avec cette personne qui devait prendre sa retraite et qui a décidé du jour au lendemain de prendre sa retraite. Heureusement, j'avais fait la rencontre de deux personnes. Sophia, qui m'avait remotivé, qui m'avait donné des solutions techniques pour passer en zéro papier. Et à côté de ça, j'avais en plus un nouvel outil, c'était ta solution logicielle, qui m'a permis de concrétiser cette envie de passer en zéro papier. Et donc, ça a été, les planètes se sont alignées. Et c'est là où j'ai repris le contrôle un petit peu de la société, que j'avais, pas mis de côté, mais je déléguais pratiquement totalement toute la partie administrative.

36:29 Et comment je pouvais prendre de bonnes décisions stratégiques si je ne connaissais pas les rouages de la société ? Donc là, en fait, ce que tu dis, c'est que l'assistante administrative que tu avais, elle, elle faisait tout au papier. Pour toi, le papier, ça te fatiguait, donc tu ne mettais pas le nez dedans ? J'avais totalement délégué ce que moi, j'appelais une corvée, de gérer tout l'administratif. Donc ça passait par les ressources humaines, ça passait par la facturation, ça passait par les dossiers de qualification qu'on est obligé d'avoir et tout un tas d'autres choses que elle faisait à l'ancienne avec je reçois un mail, je l'imprime, je le remplis à la mimin, je le rescanne, je le renvoie, chose qu'aujourd'hui, je fais avec le logiciel sur Internet directement en cinq minutes, ça prenait une heure.

37:17 Donc forcément, on ne pouvait pas faire une masse de travail supérieure à l'ancienne. Je veux dire, ce n'était pas possible. Donc quand elle est partie, j'ai dû me réapproprier un petit peu le fonctionnement de mon entreprise. Donc réapprendre à faire tourner l'avenir confort énergie en essayant de comprendre comment elle fonctionnait. J'ai très vite compris qu'il fallait que j'abandonne. Plutôt que d'essayer de comprendre, il fallait que je transforme. Tu maîtrises toi-même tes process en fait, que tu les crées puisque là, c'était elle qui avait tout fait, c'est ça ? Voilà. Et en fait, j'ai pris des raccourcis à plein d'endroits. J'ai digitalisé énormément de choses.

37:52 Ne serait-ce, j'ai arrêté d'imprimer. Parce qu'à partir du moment qu'on imprime un papier, il faut ensuite le classer. Donc il faut prendre le classeur, l'ouvrir, faire un trou, le mettre dedans. Et donc j'ai supprimé plein d'actions inutiles. et aujourd'hui, il y a zéro papier. OK. Voilà. Moi aussi, je suis un peu allergique au papier. Oui, parce que le papier, on peut le perdre, on l'oublie. Voilà. Donc j'ai tout digitalisé grâce, on va dire, donc à Sofia qui m'a montré le chemin et grâce à InterFast qui m'a permis de concrétiser ça. C'est quoi tes challenges actuelles ? Le challenge, ça va être de capitaliser sur notre savoir-faire. Aujourd'hui, on a une structure qui n'est plus celle qu'elle était il y a deux ans.

38:32 Objectifs & organisation

38:32 On est... hyper structurés pour répondre à des gros chantiers. Mais on continue à faire des petits chantiers parce que je ne suis pas allé chercher les gros chantiers. Donc mon but, ça va être d'aller chercher ces gros chantiers pour utiliser cette structure bien organisée de salariés, techniciens ultra formés et répondre à des chantiers d'ampleur qui sont beaucoup plus gratifiants. C'est sympa quand même de livrer des beaux chantiers. Donc il y a ça. Le fait d'être aussi plus visible parce qu'aujourd'hui, on a beau avoir les meilleurs techniciens faire les installations les plus belles, malheureusement, si on ne vous connaît pas, si on ne vous voit pas, on ne fait pas appel à vous.

39:08 Donc le but, ça va être d'être plus visible. Donc je suis en train de travailler toute la partie marketing pour être visible et pour accéder, encore une fois, à des chantiers plus intéressants. d'un point de vue managérial, là, tu diriges 13 personnes. Comment ça se passe un petit peu d'un point de vue management ? Comment est-ce que tu gères tes équipes ? Comment est-ce que tu pilotes ? Comment est-ce que tu répartis la tâche ? Elle est répartie comment la boîte à peu près ? C'est quoi ? J'ai quatre équipes de poseurs, une équipe SAV et une équipe technico-commerciale. Donc c'est vraiment, je n'embauche pas des commerciaux pour aller vendre n'importe quoi, n'importe comment.

39:47 On est quand même dans des métiers très techniques. Si on ne maîtrise pas la technique, on ne peut pas vendre. On risque de faire beaucoup d'erreurs et je ne veux pas d'erreurs. Donc en fait, j'ai un technicien qui a 30 ans d'expérience qui n'est pas commercial mais ce n'est pas grave. Il répond à un besoin. Il ne va pas créer le besoin chez les clients, ce n'est pas le but. Donc en fait, il va répondre aux besoins en cadrant parfaitement le chantier. Donc il fait des visites avant de vie. Sur son téléphone, il y a l'application interface qui prend plein de photos de la maison, il note tout et il me transfère ensuite au bureau les informations pour qu'on puisse, Sébastien qui est la personne au bureau qui s'occupe de faire les devis, les achats et l'administratif ou moi, on fait les devis au bureau.

40:27 Donc j'ai l'équipe commerciale, les quatre équipes de pose et ensuite le SAV qui est en train de grossir parce que je m'aperçois que le SAV prend beaucoup de place. Donc l'organisation type, tous les matins à 7h, on se met autour de la table, j'ai un grand écran interactif où je vais projeter toutes les installations de la veille pour voir ce qui a été, pour prévoir la suite de quel matériel prendre, qu'est-ce qu'on doit anticiper pour éviter les erreurs, mais également pour voir ce qui n'a pas été, dans quel piège cette équipe est tombée de manière à profiter de ce piège pour que ça profite à tout le monde et éviter que chaque équipe, l'une après l'autre, tombe dans le même piège.

41:08 Donc ça dure une demi-heure, 40 minutes maximum, il faut que ce soit court. C'est beaucoup, non ? C'est beaucoup, mais en fait, c'est essentiel. C'est essentiel parce que, certes, pendant 5 minutes, on va parler de l'équipe A, mais pendant ce temps, l'équipe B, C, D va regarder, écouter, va apprendre, va monter aussi en compétences. Et ensuite, on passe à l'équipe B, on regarde son chantier, donc ça permet aussi de valoriser les beaux chantiers. Quand on voit que l'équipe A, elle a fait un travail hyper propre, forcément, ça donne envie aux trois autres et donc ça motive les autres à faire du beau boulot. A l'inverse, ils ont fait quelque chose de pas terrible.

41:44 Tout le monde le voit. Tout le monde le voit. Donc, c'est une transparence totale avec les équipes, avec le gérant et c'est bénéfique. Moi, depuis que j'ai fait ça, j'ai vu mes gars monter en compétences. Donc, c'est sûr qu'au début, ça peut paraître comme une, pas une tannée, mais ça peut paraître un petit peu fatigant de bon matin, là à 7 heures. Mais voilà, il faut que ça reste quand même bon enfant tout en restant sérieux. Mais ça permet de sacraliser ce moment où on est tous ensemble. Après, tout le monde part sur ces chantiers, on ne se voit plus. Donc, c'est un petit moment un peu sacré où tout le monde se voit, on boit le café ensemble, on fait le point sur les chantiers de la veille et les chantiers à venir.

42:18 Donc déjà, transparence totale. Ensuite, toutes les équipes partent faire leur chantier et puis, ils remplissent leur bon d'intervention. Ils font signer par le client. Donc déjà, il y a une communication avec le client. Moi, je reçois le bon d'intervention donc il y a une transparence sur ce qu'ils ont fait de la journée et puis moi, je traite chaque bon. J'envoie au client le rapport d'intervention avec les photos, le descriptif de ce qu'on a fait. On est dans une transparence totale avec les équipes mais également avec les clients et donc, ça me permet à distance de suivre quatre équipes qui avancent sur plein de chantiers différents et je sais qu'après, je suis du terrain donc j'ai la chance de pouvoir comprendre très rapidement là où ils en sont du chantier et anticiper pour eux.

42:57 Mais le but, c'est qu'ils deviennent autonomes. Le but, c'est vraiment qu'à force, ils puissent anticiper un maximum de choses pour gérer leur chantier de A à Z et que je n'ai pas moi à leur dire écoute, il faut que tu reviennes pour faire les enduits, pour avancer sur telle ou telle étape. Je reviens sur les 30-40 minutes où tu, j'ai envie de dire, tu monopolises ton équipe et vous êtes tous réunis autour de la table et vous partagez tout ce qui s'est passé la veille. Moi, je pense que c'est très important aussi et c'est contre-intuitif parce qu'au début, peut-être quand on embauche des gens, on a envie qu'ils travaillent tout le temps et on se dit bah ouais, ils ne sont pas productifs là, on monopolise donc encore une fois 8-10 personnes sur 40 minutes donc 10 personnes fois 40 minutes ça fait 400 minutes qu'on paye finalement pour boire un café.

43:42 Alors c'est un café qui coûte cher mais c'est un café qui évite beaucoup de malfaçons, qui permet d'anticiper beaucoup de problèmes. C'est un peu comme nettoyer son chantier après son travail. Est-ce que les équipes elles aiment bien ? Elles aiment bien si ça n'est pas trop long et si j'y mets un dynamisme. C'est sûr que si j'arrive le matin complètement affable et que je parle avec une toute petite voix, c'est là la difficulté je pense qu'il faut dynamiser aussi cette réunion il faut que ça reste sérieux donc des fois je me sens un peu le maître d'école calmez-vous les gars restez c'est sûr que des fois surtout quand on est nombreux ça a tendance un peu à rigoler bon encore une fois il ne faut pas que ça devienne une punition la punition du matin il faut que ça reste un moment sacré mais sérieux donc est-ce qu'ils apprécient ?

44:26 Oui parce que ils voient l'intérêt encore une fois l'intérêt c'est que la société fonctionne pour qu'on ait le plus gros gâteau à la fin de l'année et je pense qu'à force ils commencent à me faire confiance maintenant ils voient qu'on est dans la bonne direction donc si j'ai mis en place ça ces réunions le matin c'est pour une raison très importante c'est éviter toutes les malfaçons motiver les équipes entre les chantiers parce que quand on est technicien on a envie quand même de montrer son travail c'est du bon boulot et si le patron le voit pas ou que les autres ne le voient pas c'est dommage là c'est aussi un petit moment gratifiant de dire vous voyez les gars ce que j'ai fait c'est du beau boulot donc à l'inverse quand ça se passe mal ça me permet de recadrer et que la leçon que je vais donner à une équipe les conseils que je vais donner à une équipe elles profitent à tout le monde donc certes c'est comme tu disais 400 minutes bon bah quand ils nettoient leur chantier ça va leur prendre 20 minutes mais ça fait partie du travail quand ils remplissent les bons d'intervention ça va leur prendre un quart d'heure peut-être mais ça fait partie du travail pour moi le rapport gain par rapport au coût est positif même très positif parce qu'en fait je fais les comparatifs par rapport aux années précédentes où je faisais pas ces réunions et en fait les uns après les autres tombaient dans les mêmes panneaux parce que les matériels ont des spécificités donc s'il y en a un qui va tomber dans le piège de ce matériel là parce que cette clim le câblage il est pas pareil on connait pas donc on est tombé dans le piège je vais éviter à toutes les autres de tomber dans le même piège et puis le temps que tu vas passer en fait ça va être une économie de je vais devoir retourner chez le client parce qu'il y a un retour les malfaçons je sais plus combien ça représentait les années précédentes j'avais fait un calcul à la louche certes mais c'était c'était assez proche de la réalité c'est énorme on parle de dizaines de milliers d'euros donc ce moment là ok on boit un petit café on discute il est très productif en fait c'est un moment essentiel donc après peut-être que au fur et à mesure des années les équipes auront de moins en moins besoin qu'on fasse le point il y aura de moins en moins de problèmes donc les réunions vont être de plus en plus courtes c'est sûr que quand il y a beaucoup de problèmes ça dure un peu plus longtemps mais le but c'est que il y ait le moins en moins de problèmes pour que voilà on perde de moins en moins de temps le matin mais pour moi c'est très important ne serait-ce pour créer ce lien tous ensemble on se sent une équipe parce que c'est ça le but de la SCOP on est j'allais dire une famille c'est mon côté paternaliste on est une équipe une équipe ouais c'est mieux même moi si au début je pensais que on pouvait être une famille dans une entreprise mais non c'est une équipe il faut séparer les choses ouais tu m'as montré tes chiffres tout à l'heure l'évolution là entre entre n-1 et aujourd'hui tu étais à l'aise d'en parler sans problème

47:03 Chiffres : CA vs résultat & pilotage par la data

47:04 je parle beaucoup donc j'ai besoin de boire mais sans problème donc j'étais déficitaire de beaucoup quand je me suis séparé avec mon associé il y a 4-5 ans on est allé dans le mur j'ai rééquilibré il y a 2 ans et à partir de l'année dernière on a commencé à être bénéficiaire alors est-ce que je dois dire le bon temps ouais bah là tu faisais combien l'année dernière de CA et aujourd'hui tu fais combien alors l'année dernière on faisait 1,1 million de CA 1,1 million simplement et là cette année on a fait 1,3 million donc on est en progression ok mais là où c'est intéressant parce que c'est bien d'augmenter le CA le CA mais ça veut dire beaucoup plus de travail mais pas forcément de gains là où on est en progression c'est qu'on a plus que doublé le résultat on a fait plus 60% de résultats entre l'année dernière et maintenant donc c'est la compétitivité les malfaçons en moins une meilleure organisation des chantiers la montée en compétence des gars j'espère grâce aux réunions ce qu'ils font qu'au lieu de mettre 5 jours pour faire un chantier ils vont le faire en 4 donc c'est un peu tout ça c'est une recette avec plein d'ingrédients et on projette de continuer sur cette même lancée alors on va pas doubler bien sûr le résultat tous les ans sinon on fera plus de résultats que de CA c'est pas possible mais le but c'est d'aller chercher des chantiers d'ampleur parce qu'on a les équipes pour on a la technicité pour le faire et de s'organiser au mieux pour augmenter notre compétitivité et faire grossir le plus gros gâteau le but c'est que les parts soient les plus grosses pour tout le monde donc je trouve ça incroyable en un an t'as fait plus de 200 000 euros de CA mais surtout plus 66% de résultats c'est ça ?

48:43 60% de résultats en plus ça c'est incroyable parce que il y en a beaucoup qui confondent chiffre d'affaires et résultats c'est pour ça que le CA j'en parle peu parce qu'au final tu peux faire 10 millions de CA et perdre de l'argent finalement donc c'est pas forcément le but non le but c'est de faire en sorte que la société soit pérenne et pour ça il faut qu'elle gagne de l'argent et là les équipes elles ont dû kiffer alors quand elles ont je vais bientôt leur annoncer les chiffres je garde la surprise dans une semaine on va faire une espèce de petite présentation histoire de leur montrer d'où on vient et quelle est la ligne directrice quels sont les objectifs à venir et ensuite quels sont les chiffres comme ça ils pourront incroyable voir le résultat de leur travail le podcast ne devrait pas être sorti dans une semaine donc on ne va pas les spoiler les résultats mais en tout cas félicitations du coup les objectifs financiers est-ce que tu prévois de continuer ta progression oui c'est le but parce que j'ai encore embauché cette année trois nouvelles personnes pardon donc c'est pas mal pour une boîte on était 10 on passe à 13 donc c'est une grosse augmentation de masse salariale donc forcément il faut que les chantiers suivent donc forcément le CA va suivre continuer à monter en compétences pour gagner en productivité je ne me suis pas fixé de chiffres ou de pourcentages je n'en suis pas encore là le but c'est d'optimiser au maximum chaque levier que je peux dans la société maintenant que j'ai pris un peu de recul que je vois ce qui ne va pas et ce qui fonctionne de voir quels sont les chantiers qui sont le plus rentables pour accélérer sur ces chantiers là voir lesquels au contraire sont les moins rentables pour soit augmenter notre prix pour qu'ils le deviennent soit les abandonner on ne le fait pas pour perdre de l'argent donc ça c'est grâce à ta solution aussi simplement que je puisse le dire en toute transparence c'est cette solution là qui me permet aujourd'hui de calculer d'une manière précise la rentabilité de tous mes chantiers voilà ce que je ne pouvais pas faire avant avant j'étais un capitaine dans le noir je n'avais pas de boussole je n'avais pas de carte et je naviguais à vue en gros je vois un récif et vite je tourne à gauche mais des fois il y a une inertie donc j'ai beau tourner la barre à bord je me prends l'iceberg et le but ce n'était pas de devenir le Titanic c'est à dire de grossir grossir grossir pour se prendre un iceberg le but c'est de gagner en maniabilité donc c'est la solution digitale d'interface qui me le permet donc grâce à ça je commence à voir là où je dois aller ce que je peux améliorer ce que je dois éviter

51:16 Conseils pour se lancer

51:16 etc quel conseil tu donnerais à quelqu'un qui se lance là ? avec ou sans expérience ? bon déjà voilà fais toi ton expérience moi je me suis fait des cheveux blancs peut-être va bosser dans une boîte une belle boîte en plus maintenant on peut comparer les boîtes et puis une fois que tu te lances essaye de bien tout y est bien tout y est ça veut dire un véhicule fiable ça veut dire de bons outils une bonne caisse à outils avec des outils fiables maintenant les solutions digitales permettent de gagner énormément de temps et de piloter l'entreprise donc un bon logiciel j'en connais un je pourrais lui conseiller et peut-être aussi de discuter avec d'autres confrères il ne faut pas rentrer dans la confrontation c'est mon concurrent donc je ne lui parle pas au contraire moi je parle beaucoup avec mes confrères on s'échange des informations et on avance beaucoup moi j'apprends beaucoup des erreurs de mes confrères chefs d'entreprise et j'espère que l'inverse est vrai donc être ouvert à la discussion avec ce que certains appellent des concurrents moi j'appelle des confrères bon alors après il faut qu'ils se lancent de toute façon c'est une super aventure moi j'en tire que du bénéfique c'était une question pas vraiment très évidente parce que je n'ai pas mis beaucoup de détails et s'il y a quelqu'un qui se lance et qui arrive à recruter un premier salarié disons un technicien puisque tu disais tout à l'heure que c'est mieux de recruter un technicien et en tout cas de gagner du temps à ce niveau là c'est quoi les conseils que tu lui donnerais rapidement et pour recruter et pour commencer à manager ce collaborateur au tout début il faut se faire déborder de travail avant de recruter parce que c'est quand même risqué quand on embauche son premier technicien on double sa masse salariale et c'est impossible d'avoir suffisamment de chantier pour deux quand on était seul à le gérer ça veut dire qu'on faisait des journées de 15 heures et donc des semaines de 15 ou 5 impossible sur la durée donc se faire déborder pour pouvoir l'alimenter et le temps gagné vite aller chercher d'autres chantiers je pense que vraiment voilà c'est la base c'est le client c'est le client et après un jour il y a quelqu'un qui m'a dit un confrère m'a dit cherche pas à faire du volume cherche à faire de la qualité je suis entièrement d'accord même si des fois aller chercher des chantiers pour faire un peu de volume peut servir aussi donc il faut faire les deux il faut pas baisser en qualité parce qu'on a trop de volume il faut les deux en fait il faut rester très fiable sur ces chantiers mais il faut pas avoir peur d'en ramener parce que si jamais on a un mois pendant lequel on est en dizette totale et on peut pas alimenter le bonhomme bah lui il faut le payer à la fin du mois et quand on commence en général on a pas de liquidité on a pas de trésor donc on peut très vite aller dans le mur parce qu'on a pas assez de chantier pour alimenter tout le monde donc pour recruter le premier il faut avoir beaucoup de travail donc il faut d'abord il faut c'est presque le plus dur les deux premiers salariés c'est ah oui c'est un cap énorme c'est un cap énorme on fait fois deux fois trois sur la masse ouais et du coup donc si on les a comment est-ce qu'on les manage ces gens on est néo-manager encore une fois remets-toi dans tes shoes dans tes chaussures il y a quelques années alors aujourd'hui on a des solutions quand même c'est à dire qu'on peut très bien commencer par de l'intérim ou des auto-entrepreneurs histoire de faire grossir un peu la boîte et peut-être utiliser l'intérim pour faire une présélection ce que je disais tout à l'heure avec les stagiaires qui deviennent apprentis et qu'on a le temps de tester pour savoir ensuite si on les garde le faire avec un intérimaire la boîte d'intérim si c'est une bonne boîte d'intérim et qu'on cadre ses besoins elle va nous envoyer normalement quelqu'un qui est fiable et après si ça va pas on change et là c'est assez souple finalement moi je parle vraiment en termes de management ah de management comment est-ce que tu gères ce salarié est-ce que moi je manageais pas quand on était 2-3 et maintenant quand on est 13 c'est sûr qu'au début on a une proximité on est sur le chantier avec lui donc ça devient ça devient plus qu'un salarié non c'est compliqué il faut savoir quand même ne pas tomber dans le travers de devenir trop pote entre guillemets parce qu'après c'est difficile de prendre ses aides c'est un peu technique là ce côté management franchement je me souviens plus mais moi je n'étais pas forcément un bon exemple au début quand j'ai embauché mes premiers techniciens donc je ne pourrais pas vraiment donner un conseil si ce n'est ne pas se ruer sur le premier et en tester plusieurs via notamment l'intérim et ensuite on ne manage pas les personnes de la même manière je veux dire il y en a qui ont besoin d'être vraiment accompagnés parce qu'ils ne sont pas même s'ils savent faire ils ont besoin qu'on les prenne par la main qu'on les accompagne et d'autres au contraire ils ne supportent pas donc il faut s'adapter donc il faut être adaptable mais c'est dur au début il faut pratiquer à moins que ce soit inné mais sinon il faut pratiquer moi c'est en pratiquant que je suis adapté mon management en fonction des personnes ça marche question la plus difficile c'est pas une question piège mais je sais que tu sais c'est toujours un peu mystique tu vois de se dire comment est-ce que je vais gérer une personne c'est de l'humain des relations humaines comme tu dis c'est un savant mélange de il faut être complice c'est ton premier salarié tu doubles ta masse salariale mais en revanche il faut savoir quand même aussi garder cette distance et pas être trop pote parce qu'il faut le faire comprendre on est une entreprise on a besoin de gagner de la thune de satisfaire le client et d'être constant dernière question Morgan est-ce que tu as quelqu'un quel tu penses quelqu'un un entrepreneur inspirant que je peux inviter sur ce podcast pour partager son parcours et peut-être donner des astuces de management alors il n'y a pas longtemps j'ai rejoint un club d'entrepreneurs de ma ville le club des entrepreneurs de Grasse et on était à table au restaurant et à ma table j'avais la chance de rencontrer quelqu'un qui est aussi dans mon domaine d'expertise qui s'appelle Pascal Torres et qui aujourd'hui dirige une belle boîte dans le CVC climatisation ventilation chauffage dans notre la même zone il n'est pas à Grasse mais il n'est pas loin et en fait cette personne il a commencé comme moi tout seul et aujourd'hui ils sont 50 donc c'est déjà une belle success story et là où j'en connais d'autres de boîtes comme ça de ce gabarit où ils ont commencé c'est de zéro et c'est toujours des belles histoires mais là il y a une petite particularité c'est qu'en fait il a su aller au delà de son simple métier d'installation maintenance de système de froid il a carrément lui je l'ai lu dans des journaux tout à fait par hasard en plus il a carrément développé des brevets pour développer des outils spécifiques à la parfumerie parce que Grasse étant vraiment une capitale de la parfumerie il y a tous les plus gros mondiaux de la parfumerie donc lui il a développé des outils pour les parfumeurs il a déposé des brevets et j'ai trouvé ça intéressant de sortir de sa zone de confort ok j'installe les matériels qu'on me met à disposition mais je vais en plus imaginer créer un prototype j'imagine puis industrialiser non mais en tout cas l'appliquer à une installation et faire en sorte que ça marche et aujourd'hui c'est le partenaire de J. Vaudan qui est le numéro 1 mondial de la parfumerie donc c'est lui qui va faire l'installation du système CVC d'un énorme bâtiment qu'ils sont en train de construire ils travaillent en face chez Robert T qui est aussi un des mastodontes de la parfumerie donc on va dire dans notre secteur c'est devenu un nom très spécifique pour la parfumerie il a sa niche il a sa niche exactement et je trouvais ça sympa d'être sorti de sa zone de confort pour aller développer d'autres produits c'est comme si moi j'allais inventer une nouvelle clim qui ferait quelque chose de différent c'est génial donc c'est inspirant ça me fait penser à Carcy Réfrigération c'est une boîte où ils se sont spécialisés dans la filière agriculture et tu vois ils ont un système pour mieux conserver les pommes je crois si je dis pas de bêtises mais c'est un peu une comparaison que je connais merci Morgan je t'en prie merci à toi et à très vite ça marche à bientôt ciao Miss Miss