Laurent Aubel : pourquoi vos salariés ne font pas ce que vous attendez, et comment manager une entreprise du BTP

0:00 Teaser

0:00 C'est quoi le management pour toi déjà ? Le management, c'est pas simplement de dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Le management, c'est 70% d'écoute. Non, mais le processus de management, il va être de veiller à ce que le collaborateur, il soit bien dans son poste. Déjà, on est clair sur les attentes. Et on va prendre la personne qui va matcher le plus possible avec cette fiche de poste. On se dit, mais ils le savent ça. Mais c'est du bon sens. Ben non. Les erreurs que j'ai vues, c'est de trop se fier à la bonne tête des gens. Quand est-ce que t'as commencé à mettre des process ? C'était quoi tes premiers process ? Il y a deux choses. Il y a avoir des process et...

0:30 Laurent, comment on se retrouve ? Incroyable, il dit. Merci de participer à ce nouvel épisode hors série de Bâti Légende, où aujourd'hui, on va parler de management. Est-ce que t'es prêt ? Je sais pas si on est prêt pour le management. Quand on monte sa boîte, on sait qu'il va falloir recruter. On sait qu'il va falloir faire plein de choses. Mais je crois pas qu'on puisse être prêt pour le management. Eh ben écoute, c'est ce qu'on va essayer de démêler. Moi, je trouve que le management, c'est une discipline un peu particulière, qui est un petit peu théorisée. Dans les bouquins, mais qui s'apprend vraiment sur le terrain. Toi, t'as pas mal d'expérience.

1:04 L'idée, c'est de partager un peu tes astuces. Moi aussi, j'aimerais partager un petit peu ma vision des choses. Donc, je te propose de commencer. On est parti. C'est quoi le management pour toi, déjà ?

1:17 Définir le management

1:17 Je dirais que le management... Je n'ai pas de définition toute faite. Et c'est la première fois qu'on me pose la question. Mais je dirais que le management, c'est le moyen de faire travailler en harmonie un groupe de personnes vers l'objectif commun de l'entreprise. Parce que pour moi, le management, il est clairement associé à la vie de l'entreprise, même si on peut en mettre dans la vie associative. Mais bon, bref, la seule différence entre une association et une boîte, c'est la rentabilité. Mais en tout cas, c'est ça. Le but est de faire avancer des gens dans la même direction. Des gens différents dans la même direction. Ok. Et est-ce que tu peux me parler un petit peu de quand t'as commencé ?

1:57 Donc, c'était il y a 12 ans, je crois, ta boîte ? Non, 13 ans ? Mes premiers salariés, ils ont 12 ans de boîte, les premiers. Il y a 12 ans, comment est-ce que tu voyais le management ? Est-ce que ça a évolué au fur et à mesure du temps ? Comment tu manageais au début tes collaborateurs ? Je ne manageais pas.

2:14 Manager sans le savoir

2:15 On allait boire un coup le vendredi. Après le chantier, on allait au bistrot. Et en fait, je m'aperçois que dans le fond, c'était un acte de management qui permet de créer du lien et qui permettait de débriefer la semaine. Le problème, c'est qu'on picolait de la bière et qu'après, on reprenait les camions. C'est ça qu'aujourd'hui, ce n'est pas un processus que tu peux garder dans l'entreprise. Mais ça avait des fois le mérite de créer du lien. Et c'était en fait un processus de management qui n'est pas duplicable et qui n'est pas applicable. Ne faites pas ça dans vos entreprises. Mais en tout cas, j'en faisais pas ou j'en faisais sans le savoir du management.

2:47 Voilà, ça, c'est pour quand j'ai commencé. Quand on commence, nous, on a un biais, les entrepreneurs, qui est déformé parce qu'on est des gens qui savons ce qu'il y a à faire. On est des gens qui sommes autonomes et on part du principe que, comme pour nous, c'est simple, que tout le monde va être comme nous. Et on découvre les salariés. Les salariés, par définition, ne sont pas des patrons et ils ne sont pas comme nous. Et donc, ce qui nous semble, nous, évident, n'est pas évident pour eux. Ce qu'il faudrait faire pour nous, si ce n'est pas sur leur fiche de poste, il n'y a pas de raison qu'ils le fassent. Et là, on tombe des nus en se disant, mais pourquoi ils ne le font pas ?

3:25 Là, tu viens de dire un truc intéressant, fiche de poste. Déjà, parce que l'idée, c'est d'apporter de la valeur pour tous les artisans qui se posent plein de questions, pour qui c'est difficile de manager.

3:37 La fiche de poste, base du management

3:37 Et pour moi, c'est l'un des actes importants. Donc, tu vas expliquer ta définition de la fiche de poste, mais c'est ce qui va définir un petit peu le cadre, déjà, de ce qu'on attend de la personne. Alors, ce n'est pas un petit peu, c'est totalement. D'accord ? Pour moi, le document central, fondamental, c'est la fiche de poste. Parce que c'est le document qu'on va créer et qui va nous permettre de faire un recrutement. On ouvre un poste, on fait une fiche de poste. Et en fonction de cette fiche de poste, on va recruder un candidat qui va matcher avec la fiche. Et non pas un candidat qui est sympa, un candidat qui a une bonne tête, un candidat qui est le copain ADD, un candidat qui nous a envoyé par Dudu, le copain de GG qu'on a vu au bistrot du Café des Sports.

4:21 Non, ce n'est pas comme ça, en recrutement. En recrutement, on part sur une fiche de poste. Déjà, on est clair sur les attentes. Et on va prendre la personne qui va matcher le plus possible avec cette fiche de poste, sachant que dans cette fiche de poste, il y a une partie qui va être ce qu'on appelle les compétences techniques, qui sont attendues parce que nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. D'accord ? Et il peut y avoir aussi des compétences du savoir-être. Ce qu'on va appeler, on appelle ça beaucoup les soft skills aujourd'hui en anglais, mais on est en France, donc on va dire c'est le savoir-être. On va attendre aussi peut-être que ce gars-là, il ait le sens du client, qu'il soit ouvert, qu'il soit poli, qu'il ait un certain nombre de soft skills, enfin de compétences humaines, qu'on va marquer sur, qu'on va pouvoir mettre sur sa fiche de poste.

5:02 Et à partir du moment où ça, ce sont les attendus à l'embauche, c'est ce qui va servir dans tous les actes de management qu'on va avoir. On va pouvoir certainement parler d'un certain nombre d'entretiens qu'il y a tout au long de l'année. Ça peut être des entretiens hebdomadaires, ça peut être des entretiens mensuels, bimensuels, bi-hebdomadaires, annuels, semestriels. Il y a des tonnes d'entretiens en management. On choisit la fréquence. On choisit la fréquence qui convient aux deux collaborateurs. Mais il faut bien un schéma de directeur. Ça reste toujours la fiche de poste, puisque c'est le document qui a validé le salarié quand il est rentré dans l'entreprise.

5:33 Donc, on reprend ce document et on dit, toi qui m'avais dit que tu savais faire cette tâche, je m'aperçois au bout de deux mois dans l'entreprise que tu ne la fais pas. Est-ce que c'est parce que tu ne sais pas la faire ? Est-ce que c'est parce que je n'ai pas mis les moyens pour que tu le fasses ? Est-ce parce que tu n'aimes pas la faire ? Est-ce que tu veux que je te forme parce que tu ne sais pas la faire ou pas comme c'est attendu l'entreprise ? Et à partir de là, on va pouvoir avoir tout simplement un discours, un dialogue avec le salarié. Et on va partir sur la même base et on va pouvoir le faire évoluer. On va pouvoir l'orienter. Il n'est pas perdu, en fait.

6:01 Il a sa fiche de route dans l'entreprise. Alors, merci. Et moi, je te rejoins à 1000%. Et aujourd'hui, tu vois, dans ma boîte, on est une vingtaine et on passe systémement par des fiches de poste. C'est ce qui permet de s'assurer que le collaborateur monte en compétence, qu'il répond bien à ce qu'on attend de lui, etc. Mais autant que je me souvienne, tu vois, dans ma boîte, je recrutais des frigoristes. Et dans ma tête, je me disais, je recrute un frigoriste, en fait. Je n'ai pas besoin de faire une fiche de poste. Je veux qu'ils savent installer et dépanner des éléments, des systèmes froids. Et tu as raison. Je me souviens que certains, en fait, ne faisaient pas tout ce que j'attendais.

6:33 Et je n'avais pas matérialisé ça avec des mots, finalement, sur une feuille, un papier. Déjà, si tu n'es pas d'accord, il n'y a pas de souci. Est-ce que tu pourras me partager, je mettrai en lien de cette vidéo, un exemple de fiche de poste, peut-être d'un couvreur ? Bien sûr, sans problème. Anonymisé, mais enfin... Oui, bien sûr, je peux te mettre toutes les fiches de poste d'entreprise. On a une rafale. Ça peut avoir énormément de valeur, mais au moins, par l'exemple, moi, j'aimerais qu'on prenne le temps rapidement de décomposer la fiche de poste. Donc, il y a des compétences, on a dit, techniques, dedans, compétences humaines. Il y a quoi d'autre dans la fiche de poste ?

7:07 Il faudrait que j'en ai une sous les yeux,

7:08 Contenu d’une fiche de poste

7:10 mais pour rien oublier. Mais effectivement, ça démarre de toute façon par les compétences, toujours techniques, effectivement, les compétences humaines. Ensuite, il va y avoir... Putain, tu me poses une colle, Fred. Il y a peut-être une autre ? Non, si, il y a d'autres choses. Il faudrait que j'ai la fiche sous les yeux. Parce que je sais qu'il y a quatre catégories. Je ne me rappelle pas des autres sous-catégories, ce qu'il y a en particulier dedans. Donc, si, il y a les compétences attendues, il y a la formation dont a bénéficié le collaborateur avant d'entrer dans l'entreprise, et peut-être les formations qu'il va devoir continuer à suivre.

7:46 Parce que ce n'est pas parce qu'on arrive dans une entreprise qu'on arrête de se former. Donc, il y a toute une partie de fiches de poste qui sont les attendus en termes de formation. Et de progression. Exactement, de progression, d'habilitation aussi. Est-ce qu'il a le casset ? Est-ce qu'il a les autorisations pour des fluides ? Enfin, tu vois, je ne sais pas comment ça se passe. Je ne suis pas frigoriste, moi. Mais nous, en tout cas, est-ce qu'il a son habitation de travail en hauteur ? Donc, ça, c'est des choses qu'on va avoir dans l'offre d'emploi, qu'après, on a dans le dossier, et qui peuvent figurer sur la fiche de poste. Pas tellement, parce que c'est vrai que la fiche de poste, ça reste des tâches.

8:14 Mais enfin, c'est quelque chose, dans tous les cas, qu'on a besoin de suivre. Et au niveau de ses formations, ça va être utile à l'entrée, mais ça va être aussi à surveiller dans son processus de management tout au long de sa carrière. Parce que les métiers, ils évoluent. Il y a des compétences nouvelles qui apparaissent. Il y a des nouvelles technicités. Il va falloir former le collaborateur. Parce qu'à un moment donné, si le collaborateur, on lui reproche d'avoir mal fait le boulot, on lui dit, je t'ai viré parce que tu ne sais pas bien faire ton boulot. Il va aller au prud'homme, il va dire, il m'a viré parce que je ne savais pas bien faire mon boulot.

8:38 Et là, le mec du prud'homme, il va venir te voir en disant, mais est-ce que vous lui avez proposé une formation ? Est-ce que vous l'avez évaluée ? Est-ce que vous l'avez accompagnée ? Est-ce que vous l'avez aidée ? Est-ce que vous l'avez formée en interne ou en externe ? Et là, on se dit, ben non, il sait le faire quand même. Il est payé pour ça. Ça ne marche pas, ça. Est-ce qu'on peut noter sur la fiche de poste qu'on attende qu'il se forme de manière autonome ? Non, mais le processus de management, il va être de veiller à ce que le collaborateur, il soit bien dans son poste. On va lui poser la question. Ça va ? Avec ses nouvelles techniques, ça va ?

9:05 La nouvelle machine qu'on a achetée, ça va ? Le nouveau collègue que tu as, ça va ? Donc toujours, on va poser ses questions. On va dire, ben non, mais en ce moment, je ne sais pas pourquoi lui, avec lui, je n'arrive pas à m'entendre. Peut-être que dans ces cas-là, il va falloir les former, les accompagner, à travailler en équipe, à résoudre des conflits ou à mieux communiquer dans l'entreprise. Il y a plein de formations comme ça qui vont pouvoir être utiles pour améliorer la com. Mais si on ne pose pas la question, on va laisser le problème s'envenimer et un jour, on va se retrouver avec un mec qui claque sa dème et c'était le meilleur collaborateur de l'entreprise et c'était un pilier de la boîte.

9:33 Et lui, en fait, il est fatigué parce qu'il doit tout porter parce qu'on n'a pas fait notre boulot de manager. Si on revient sur cette fiche de poste, on peut donner des exemples parce que tu vois, je te prends l'exemple d'un couvreur. Dans ma tête, je ne connais pas, je n'ai pas l'expertise sur ce métier, mais il faut savoir peut-être déposer une toiture et reposer une nouvelle toiture. Je note quoi, moi, sur ma fiche de poste, compétences techniques, dépose de toiture existante. Non, la capacité à poser un diagnostic sur une toiture, la capacité à poser un diagnostic sur une charpente, c'est mettre en place des ouvrages de charpente, c'est mettre en place en autonomie des ouvrages de couverture, c'est façonner des articles en zinc, c'est mettre en œuvre des articles de zinc à connaissance de la réglementation, des DTU et des avis techniques de tel et tel produit.

10:15 Donc là, on est carré. Bien sûr. Et on détaille bien. On détaille, oui. Alors, avant, il n'y avait pas de chat GPT. Comment tu listais un petit peu ? Comment tu avais fait tes premières fiches de poste ? On n'est pas tout seul. On a aujourd'hui la CAPEB, la FFB, la Chambre des métiers. Ce sont des gens qui vont nous aider. Vous allez sur le site de Constructis, Constructis que tous les artisans connaissent bien, les centres de bâtiments parce que ceux qui nous financent les formations ont un espace où ils vont vous montrer comment on fait les fiches de poste. Maintenant, effectivement, on a le chat GPT qui fait aussi très, très bien des fiches de poste ou des offres d'emploi ou ce genre de choses puisqu'il va tout simplement faire ses cours sur le chat GPT sur Constructis, sur la CAPEB, sur la FFB.

10:48 Ça marche. Moi, ce que je dis souvent, c'est qu'une aventure entrepreneuriale, ce n'est pas un projet d'un an. C'est un projet, des fois, de toute une vie. C'est de faire vivre ces fiches de poste. Peut-être qu'on va en faire une, une première avec un collaborateur. On va savoir qu'on avait oublié quelque chose sur la fiche de poste. C'est un truc qui est vivant. Il faut remettre et réactualiser les fiches de poste, la faire revalider avec le collaborateur, mais surtout, ça va nous servir pour les prochains qui arrivent. C'est comme les process. En fait, rien n'est figé. Moi, je prends souvent l'exemple de McDo. On en parle tous les deux parce que s'il y a bien une entreprise qui est processée par définition et depuis sa création, c'est McDonald's.

11:24 Et quand on a... Moi, j'ai connu McDonald's il y a 35 ans, rentré dans un McDo, il y avait des process où il y avait des burgers qui étaient prêts. Il y avait une étiquette qui calculait le temps. Après, il fallait les jeter. Aujourd'hui, rentrant dans un McDo, les burgers, ils se sont faits à la demande. Il y avait un processus qui marchait très bien. Il a été remplacé par, entre-temps, plusieurs processus et ça marche toujours très bien. La prise de commande. Et la prise de commande était automatisée, alors qu'avant, il y avait un mec qui passait dans la caisse dans la file quand il y avait du monde avec un papier et qui notait ce qu'on allait prendre pour qu'il puisse anticiper.

11:50 Donc, tout a toujours été processé, mais les processus ont toujours changé. Et je fais le pari que quand on ira dans 20 ans ou 25 ans dans un McDo, on saura encore changer, on passera la commande dans la voiture. C'est presque sûr. Quand bien même, on mangerait dans un restaurant. C'est le cas, je crois, avec leur application maintenant. Tu vois, donc, les processus sont effectivement quelque chose qui bouge et la fiche de poste, c'est quelque chose qu'on va présenter au candidat. Ça va servir au recrutement, mais c'est quelque chose aussi qui va évoluer parce que parfois, on va pouvoir créer des nouveaux postes. Et quand on crée un nouveau poste, on va peut-être enlever des tâches à des collaborateurs qui ont des fiches de poste trop chargées.

12:19 Le bon exemple, c'est tes artisans. Tes artisans, tu as une fiche de poste quelque part. Tu ne prends jamais le temps de la faire. Moi, j'explique à mes élèves qu'il faut qu'ils fassent leur fiche de poste. Et puis, tu fais tout en fait. Donc, la fiche de poste, elle n'est pas compliquée. Tu es tout seul. Tu fais tout ce qu'il y a à faire dans l'entreprise. Ce n'est pas compliqué. Tu as tout à faire. Ça, il faut que je délègue. Et là, tu vas commencer à sortir des choses de ta fiche de poste et tu es en train de créer la fiche de poste de l'assistante. D'accord ? En enlevant, par exemple, toute une partie administrative que tu n'as pas le temps de faire.

12:52 Puis après, il y a l'orga de chantier. Tu vas dire où tu ne veux plus aller sur les chantiers. Alors là, tu vas recruter un collaborateur ou deux collaborateurs puis tu vas s'apercevoir que c'est eux qui vont produire. Donc, tu vas pouvoir commencer à enlever quelques trucs de production de ta fiche de poste. Peut-être que tu te concentras à devenir que le matin dans ces équipes ou que l'après-midi, petit à petit, comme ça, tu sors du chantier, tu vas en ajouter sur leur fiche de poste et tu vas finir par en enlever son atiel. Et là, moi, c'est un excellent exemple. Dans mon entreprise, quand j'ai créé ma boîte en 2011, j'étais en micro-entreprise, j'avais toutes les tâches de l'entreprise.

13:18 Aujourd'hui, je n'en ai plus aucune puisque aujourd'hui, je gère un groupe d'entreprises et je n'ai plus rien d'opérationnel dans ma boîte. La seule chose que je fais en opérationnel dans mon entreprise, c'est que si je vais chez des clients, c'est juste pour utiliser InterFast, tout simplement parce qu'aujourd'hui, j'en parle beaucoup et que rien n'est plus facile pour moi que d'aller chez des clients. Mais en fait, je fais semblant et j'ai même été avec mes collaborateurs chez des clients où je me fais passer pour le mec du support informatique qui est en train d'installer un nouveau logiciel. Je dis ça. Je dis, moi, je suis juste le gars de l'informatique, c'est parce que j'explique à mon collaborateur parce qu'en fait, j'arrive avec InterFast et c'est pour leur faire la prise en main.

13:52 Tu formes tes collaborateurs dessus. Je forme mes collaborateurs dessus. Et donc, j'adore arriver chez le client et me faire passer pour le mec du service informatique. Incroyable. Avant de revenir sur les process, on parlait de McDo qui est pour moi l'un des meilleurs exemples aussi. D'ailleurs, je recommande le livre de Michael Gerber.

14:10 Process et croissance

14:14 Donc, c'est un livre qui a, l'auteur a été inspiré par effectivement les McDo, par les process de McDo et il s'avère qu'aujourd'hui, ce qui est super intéressant, c'est qu'un mec comme Ray Kroc qui a été le repos. Ray Kroc n'est pas l'inventeur du process puisqu'en fait, il a découvert des gens qui avaient créé une entreprise qui était hyper processée. Il y a deux frères McDonald's. Il a dit ce truc-là, il est duplicable à l'infini, il suffit de rester dans le process. L'idée de génie, c'est ça. Et en fait, Michael Gerber nous explique que le vrai patron de l'entreprise, c'est le process. Et la preuve en est, c'est que Ray Kroc je crois, est mort en 1984.

14:53 que 4 000. Donc, il s'est créé toujours plus de McDonald's alors que lui a disparu depuis le plus... Machine à croître. Oui, mais... Process de croissance. Mais parce qu'en fait, le vrai patron de la boîte, c'est le processus. Et aujourd'hui, dans une entreprise, c'est vrai que s'il y a des process et que chacun sait ce qu'il a à faire et que les tâches sont claires, on revient sur la fiche de poste, qui sont accompagnés correctement dans leurs tâches en étant formés, là on va parler de management, qui se sentent bien dans l'entreprise parce qu'ils se sentent écoutés, et là on va parler de management, en fait, l'entreprise, elle peut tourner sans toi.

15:19 Moi, j'avais lu ce livre, il m'avait transformé vraiment. Je m'en souviens, j'ai stabilité 80% du livre. D'ailleurs, il y a d'excellentes leçons de management dedans et je recommande vraiment à tous les dirigeants, que ce soit dans le bâtiment mais dans tous les domaines du monde, de lire ce livre qui coûte 20 euros et qui façonne un peu. C'est presque faire des études, lire ce livre. Pour moi, ça a été le cas. Il est court, il se lit très vite. Il se lit. Il y avait des principes un peu sur les trois grands rôles dans l'entreprise. Il y a le patron qui est un peu visionnaire, le manager qui doit respecter les règles, le technicien qui n'aime pas qu'on l'embête.

15:52 Et donc ça, c'est les trois profils qu'on a tous en nous quand on est au début, on est tout seul. Il faut manager chacun. Le fait que les process, c'est un jeu. On doit tout rédiger, tout mettre à l'écrit et transformer ça presque en jeu, en fait, parce qu'il faut que chaque personne finalement adhère à tous ces process. En tout cas, je mettrai la référence aussi dans le livre. Elle est intéressante. Dans le livre, je ne connais personne qui a lu ce livre et qui ne l'a pas aimé. De toute façon, c'est un livre banger et game changer. Top. Je voudrais revenir sur la fiche de poste, les compétences humaines. C'est quoi, toi, les compétences humaines que tu attends ?

16:27 Moi, par exemple, quand je recrute un commercial, une compétence humaine qu'on aime beaucoup, c'est la coachabilité. On veut que cette personne soit capable d'apprendre. Je ne dis pas « Non, je sais » ou etc. Bon, il y en a plein d'autres. Tu peux me dire un petit peu, toi, ce que tu attends d'un collaborateur, ce que tu recherches ? Nous, ce qu'on recherche, ça va être vraiment que le collaborateur, il ait l'esprit client, le sens du service client et qu'en gros, qu'il ne se sente pas bien s'il n'a pas bien fait son travail ou s'il n'a pas été au service du client. Je pense que c'est vraiment quelque chose qui est ultra important. Après, le fait qu'il puisse travailler en équipe, qu'il soit à l'écoute, qu'il ne soit pas obtus et qu'il sache que chacun puisse avoir une bonne idée dans l'entreprise, ça, ça me semble être un point important.

17:08 En fait, on est sur des soft skills plus, j'ai envie de dire, classiques pour qu'on puisse bosser ensemble en communauté, j'ai envie de dire. Donc, voilà, être à l'écoute, être prêt à se former, être l'ouverture d'esprit, tourner vers l'innovation, que les gens, ils sachent que, voilà, ce n'est pas figé. Mais des fois, c'est des choses qu'on ne va pas forcément détecter, mais il y a aussi des gens qui aiment bien les choses qui ne changent pas, ça les rassure, d'accord ? Et dès qu'on va innover, qu'on arrive avec un nouveau logiciel, un nouveau process, ça les perd. Et donc, la résistance au changement, c'est très compliqué dans une entreprise.

17:34 C'est, d'ailleurs, tu sais, l'autre livre que je t'avais offert, l'entreprise du bonheur, l'une de leurs valeurs, on en reparlera peut-être après aussi de la culture d'entreprise, c'était embrasser le changement. Et ça, bon, il y en a des fois qui n'aiment pas le changement. Moi, je... Alors, ce n'est pas du tout une excuse, mais je reviens en arrière quand j'avais ma boîte de froid et de climatisation. Je n'avais pas fait cette fiche de poste et en fait, tout me paraissait trop banal pour le mettre à l'écrit, tu vois, tu... Ça, je comprends tellement. On se dit, mais ils le savent, ça. C'est du bon sens. Mais c'est du bon sens. Ben non. Ben non.

18:09 Je suis désolé, c'est du bon sens, encore une fois, pour un patron. C'est du bon sens pour un cerveau de patron. C'est important de mettre les strates que Billy Herber effectue dans son livre. On n'est pas câblé comme les gens qu'on embauche. Donc, ce qui est pour nous du bon sens, il y a des gens, ils ont besoin de se l'entendre dire, ils ont besoin de le visualiser et ils ont besoin que ce soit écrit. Ça va les rassurer. Moi, j'ai été surpris comme les gens lisent et relisent leur contrat de travail quand on les embauche et qu'ils viennent dire « Et là, qu'est-ce que ça veut dire ? » Écoute, oui, peut-être ça peut ne pas te plaire, mais tu sais, jamais personne ne s'est fait avoir dans cette entreprise et si effectivement il y a quelque chose dans ton contrat que tu trouves pas normal, on va le reprendre et on va le regarder.

18:46 Rien n'est gravé dans le marbre. Mais je suis souvent surpris de la méfiance que peuvent avoir les salariés avant de signer un contrat ou quelque chose comme ça. Méfiance quand ils vont lire leur fiche de paye comme si on voulait voler quelqu'un. on n'est pas forcément tous câblés pareil. Il faut accepter de... Il faut beaucoup d'empathie en fait. Quand on est chez une entreprise, il faut beaucoup d'empathie parce qu'il faut accepter de regarder le monde avec le regard de nos salariés, sachant qu'on n'est pas du tout câblés comme ça. Moi, par exemple, lire un contrat, ça me fait chier. Je pense que ce pourquoi j'utilise aujourd'hui le plus Tchat GPT, c'est vraiment pour lire des contrats.

19:16 J'ai des tas de contrats à lire. Avant, je ne lisais rien. Maintenant, je lis tout. Je fais un copier-coller en PDF, en Tchat GPT. Je lui dis quels sont les risques pour moi, quels sont les risques pour l'entreprise, fais-moi une synthèse. Tu me sors, tu prends un risque.

19:25 Le faux bon sens du patron

19:25 Ouais, vas-y. Incroyable. Moi, je gagne le temps avec ça. Ce n'est pas un podcast Tchat GPT, mais il faut quand même avouer que pour ça, c'est pratique. Donc bref, toujours est-il que tout le monde n'est pas câblé pareil. Il y a plein de gens qui ne font pas facilement confiance. Moi, par exemple, je fais confiance. Ma confiance, quelque chose, je le donne. Je n'ai pas de problème avec ça. Et si on me la fait à l'envers, je la reprends. Mais je la donne. Et il y a des gens qui ne la donnent pas. Il faut la gagner. Du coup, j'en dirais moi, la confiance, ça se gagne. Ah oui, c'est-à-dire que je vais devoir faire mes preuves au quotidien en tant que patron pour avoir ta confiance.

19:57 Ouais. Ah, moi, je ne marche pas comme ça. Mais soit, si c'est ton fonctionnement, je ne peux pas te changer parce qu'on ne peut pas les changer, nos salariés. Le monde, pas que le monde du travail, le monde tout court comme eux le voient, on se tape la tête contre les murs en fait parce qu'on se dit mais pourquoi ils sont comme ça ? Et c'est pour ça, d'où pour moi l'importance de bien noter sur la fiche de poste ce qu'on attend. Et des fois, on peut aussi, je recommande, mais de lister beaucoup plus que nécessaire et après de prioriser et de mettre les choses les plus importantes en haut parce que des fois, il y a des choses, je ne sais pas, honnêteté et éthique, tu vois, ça peut être deux mots qu'on va lister mais qui se rejoignent un petit peu.

20:39 Mais en disant, regarde, avec le collaborateur quand on le reçoit en entretien ou même après, est-ce que tu es d'accord avec tous les éléments ici et ce qui te correspond ? Et au moins, il peut dire oui, non, oui, non. Et s'il y a quelque chose qui est trop important pour nous, au moins, on sait à l'avance. Mais dans les choses les plus basiques qui vont être, effectivement, parce que la fiche de poste, elle est valable à l'embauche et quand le gars, il est embauché, il accepte cette fiche de poste. Nous, elle est annexée au contrat de travail. Donc, elle est acceptée, valider ces répétages qui sont dedans, elle les accepte. OK ? Quand on fait un entretien mensuel, semestriel, annuel, peu importe, et qu'on reprend, nettoyage du chantier ou nettoyage du camion.

21:16 Dis-donc, tu as dit que tu nettoyais ton camion. Pourquoi il est sale ? C'est une de tes tâches. Oui. Parce que le camion, c'est l'image de l'entreprise. Tu dois nettoyer ce camion. Tu l'as signé quand tu as fiché de poste. Ça fait partie de ton travail. Et ça facilite le management aussi. Et à un moment donné, ça fait... Déjà, ça permet de rappeler ce point-là qu'il est... C'est quelque chose de contractuel entre nous. C'est pas quelque chose que tu serais sympa de faire comme ça, le camion, il serait propre. Non. Contractuellement, c'est important pour l'entreprise, c'est écrit. Alors qu'on pourrait se dire, c'est du bon sens, bien sûr qu'il va nettoyer son camion.

21:45 Ben là, poulet, si tu crois que c'est du bon sens de nettoyer le camion et de ramasser les gobelets et les emballages de saudébots à l'intérieur, tu te mets le doigt dans l'œil. D'accord ? Parce que non, c'est pas du bon sens. Les gens, ils acceptent de vivre dans une poubelle. Il y a des gens qui font pas le ménage chez eux, en tout cas pas avec la même fréquence que moi, je peux faire le ménage chez moi. Donc, il y a des gens qui disent, le camion dégueulasse, il ferait pas ça chez eux. Ben, je ne dis pas aller chez eux. Nous, on va chez des clients toute la journée, il y a des gens chez qui c'est dégueulasse, d'accord ? Ben, il y a des salariés qui sont dégueulasses.

22:10 Mais dans l'entreprise, ils peuvent pas être dégueulasses. C'est une entreprise, c'est pas chez eux. En tout cas, c'est pas toléré, ouais. Ben, tu peux pas le tolérer, d'accord ? Donc, je veux dire, il y a un moment donné. Et les gens, ils arrivent parfaitement à être propres au travail. Quand tu bosses dans une pharmacie, t'as peut-être des salariés de la pharmacie qui sont dégueulasses chez eux, mais une pharmacie, ça doit être propre. D'accord ? Et tous les commerces, d'ailleurs. Mais je pense à la pharmacie parce que, par principe, on s'attend à ce que ce soit... Demain, t'arrives dans une pharmacie, elle est dégueulasse, mal angé, le pharmacien, il arrive, sa blouse, elle est tachée de partout et tout.

22:35 Je suis prêt à parier que tu vas pas être un client fidèle de cette pharmacie. Je reviens sur McDo, là, tu me fais penser avec l'histoire de la pharmacie. Selon moi, tu sais ce qu'a fait finalement le succès de McDo ? Parce que, tu sais, on dit que c'est une entreprise d'immobilier, etc. Il y a plein de choses en ça. Mais qu'est-ce qui fait que les gens vont manger un burger chez McDo ? Et c'est pas parce que c'est les meilleurs burgers, déjà. En fait, tu sais, tu en parles aussi souvent et je te rejoins, c'est l'aversion au risque, en fait. En fait, j'arrive dans un centre-ville, McDo, je sais que c'est rassurant parce que je sais que j'aurai toujours la même qualité.

23:09 C'est peut-être pas les meilleurs, mais j'ai toujours la même qualité. Donc, je sais que je prends pas de risque. Tu vois ce que je veux dire ? Oui. Et c'est pour ça que ça marche. Et c'est pour ça que ça marche, du coup. C'est pas les meilleurs, mais t'es sûr de manger ça. Ouais. OK ? Tu seras pas agréablement surpris, mais tu seras pas déçu. Peut-être le cuisinier du midi, il est meilleur que celui du soir et t'es pas sûr de manger toujours la même chose, la même qualité de la viande. Mais McDo, c'est un bon exemple. On fait les burgers. Le Big Mac, il est standardisé. Si tu laissais faire les gens, il y a la moitié des McDo, ils auraient viré la tranche de pain du milieu en disant de toute façon, on n'en a pas besoin, il y a trop de pain.

23:43 Il y en a, on aurait déjà supprimé dans les trois quarts des burgers le cornichon qu'une fois sur deux, les gens l'enlèvent. Et il y en a un qui dirait non, mais moi, j'aime le steak pas trop cuit, l'autre, moi, je l'aime bien cuit et puis moi, il y a trop de salade et il n'y a pas assez de tomates. En fait, tu ne boufferais jamais le même burger. Donc en fait, quand tu arrives chez McDo, on s'en fout de comment tu aimes le burger, ce n'est pas le sujet. C'est le process. C'est le process. Tu fais comme c'est marqué et si tu ne veux pas suivre le process, tu vas travailler ailleurs. Tu vois, tu vas chez Quick, tu vas chez Machin. Et même chez Quick, on va te foutre dehors parce que tu suis le process et chez Burger King, tu suis le process.

24:10 Et si, dans la restauration rapide, tu suis le process. Mais même le kebab, tu suis le process. Le kebab du coin, il est habitué à te mettre tant de viande, tant de machin, tant de trucs. C'est un process. Tu ne peux pas arriver au kebab qui va avec ton collègue et puis il y en a, il a plein de viande et trois feuilles de salade et l'autre, il n'a que de la salade et pas de viande. Ça va être, tu vois, non mais moi, donc non, tu suis le process. C'est comme ça. Sauf si après, le client, il te demande un truc à part. Mais bon, donc toujours est-il que dans l'entreprise, c'est la même chose. On a des standards attendus. Quand nos clients, ils veulent passer par notre entreprise, il y a des standards attendus qui vont être la ponctualité, qui vont être la disponibilité de nos techniciens, la propreté du chantier, la qualité du chantier.

24:44 Donc tout ça, ce sont des standards attendus par notre entreprise parce qu'on a pignon sur rue, on a eu des milliers de clients à Toulouse avec un niveau de satisfaction. Donc, on doit être à la hauteur de ce standard-là et ça va passer par des exigences envers nos salariés. Ils doivent être, ils doivent tous avoir, ils ne sont pas au même niveau, mais ils doivent tous représenter l'image de la même manière et c'est un combat de tous les jours. De leur expliquer qu'il faut arriver avec un pantalon propre, c'est un combat de tous les jours. Donc ça, ça fait partie des skills, des human skills, des compétences humaines, pardon, propreté, ponctualité, on en parlait tout à l'heure.

25:11 Mais tout le monde te dit qu'il est propre. Ouais. Mais tout le monde ne s'en parle. Ouais, mais au moins si tu le notes, tu vois, et encore une fois, imaginons que demain, tu as un entretien et tu pourras nous en reparler de comment tu mènes tes entretiens. Au moins, si tu vois qu'il n'a pas été propre, tu peux le noter dans un coin et le jour de ton entretien individuel avec le collaborateur, dire OK, par contre, sur la propreté, tu t'évalues à combien ? 10 ? Non, je ne suis pas d'accord. Rappelle-toi hier. Je t'ai fait remarquer ça, je t'ai fait remarquer ça. Mais souvent, en plus, les gens, ils sont objectifs. Quand on fait les entretiens d'évaluation, on peut en parler où effectivement, ils doivent s'évaluer de 1 à 5 et nous, on les évalue aussi de 1 à 5 et après, on confronte nos notes, des fois, ils sont assez réalistes.

25:48 Ils se disent, ah ouais, c'est vrai que mon camion, il est un peu dégueu. Ah tiens ! Et donc ? C'est une bonne chose. Ouais, c'est déjà bien. Et donc... Ouais, moi, tu l'as pardonné. Non, pas pardonné du tout, mais donc, ça veut dire qu'il faudra nettoyer la prochaine fois. Donc, voilà, mais effectivement, ça permet effectivement de... Enfin, cette fiche de poste va permettre après d'avoir effectivement ces entretiens où les gens vont pouvoir s'auto-évaluer de 1 à 5. mis devant le fait accompli. Oui, bien sûr, bien sûr. Mais ils sont assez lucides sur leur force, leur faiblesse, leur point fort, leur point faible, sans problème. Moi, j'ai envie de venir sur le sujet des process et je sais que tu t'accompagnes pas mal d'artisans dessus.

26:28 Mettre ses premiers process

26:28 Quand est-ce que tu as commencé à mettre des process, c'était quoi tes premiers process ? Les process, c'est devenu assez tôt parce qu'en fait, j'avais lu assez tôt le livre de Gerber. c'est... Dans une entreprise, quoi qu'il arrive, il y a des process. Simplement, il y a deux choses. Il y a avoir des process et les écrire, les identifier et les améliorer. Micro-pause dans cette vidéo, j'aimerais vous demander de vous abonner et de mettre un petit pouce en bas de cette vidéo. Ça nous aiderait énormément et ça nous donne beaucoup de force. On a l'ambition de créer beaucoup plus de vidéos et d'apporter un maximum de valeur, de ramener des invités prestigieux.

27:01 Tu sais ce qu'il te reste à faire et je te renvoie sur la vidéo. Faire les choses mal, c'est un processus qui n'est pas optimisé, mais c'est un processus. Tout ce que vous faites quand vous êtes tout seul et que vous faites deux têtes en faisant absolument toujours la même chose, c'est un process. Sauf que vous l'avez... Donc en fait, il y a des processus dans une entreprise, sauf qu'à un moment donné, quand on commence à avoir les salariés, il y a des processus qu'on a besoin de dupliquer avec le même niveau de qualité. Donc il va falloir les marquer, les écrire pour que ce soit fait de la même manière. Et là où c'est compliqué, c'est que c'est la façon dont toi, tu vois les choses et tu vas avoir des collaborateurs qui vont reprendre ces process et qui vont trouver qu'à leur manière, c'est mieux.

27:34 Et comme c'est compliqué dans le bâtiment d'avoir la même rigueur que McDo, c'est comme si qu'en fait, on laissait rentrer quelqu'un et on dit tiens, ça c'est le process pour faire le burger, tu mets le mec au burger, il vire les cornichons, il vire la tranche de pain, il recommence, il fait sa sauce. Il disait non mais il est meilleur comme ça. Non, il n'est pas meilleur comme ça en fait, c'est toi que tu préfères comme ça ou parce que tu as la flemme de faire le truc, bon peu importe, mais ce n'est pas comme ça que ça doit être fait. Et c'est compliqué d'expliquer parfois aux gens parce que toi, tu vas avoir l'empathie de te mettre à la place des salariés, mais les salariés n'ont pas l'empathie de se mettre à la place de leur patron.

28:00 Ne t'inquiète pas, ce n'est pas sur la fiche de poste. Certains si. Certains si. D'ailleurs, quand ils se mettent à ta place, ils se disent je n'aimerais pas avoir ta place. Je veux juste t'appeler ta bagnole. Mais c'est tout. Mais ils ne veulent pas ta place. Non, ils reconnaissent que ce n'est pas facile et qu'ils ne sont pas faciles d'ailleurs à manager. Donc, les premiers process à mettre en place, c'est à partir du moment où on va déléguer. Moi, c'est quand j'ai commencé à déléguer les tâches d'organisation de chantier puisque j'étais très attaché à l'écrit. C'est quoi les tâches d'organisation ? Passer la commande des fournitures. Les artisans, c'est une catastrophe.

28:34 On a beaucoup la culture de l'oral et on appelle le fournisseur « Ouais, mets-moi trois palettes de blocs, deux sacs d'enduit, machin, tout le truc » et tu raccroches. Arrive la palette, arrive la commande, il manque une palette de blocs, il manque des trucs. Je t'avais dit ça. Non, tu m'as dit ça. Un dialogue de sourds. Alors qu'aujourd'hui, il y a des outils. Aujourd'hui, il y a des outils. Aujourd'hui, évidemment, il y a des outils qui permettent de passer la commande et quand bien même on doit passer une commande à l'arrache, on l'écrit. Ça peut arriver de passer une commande à l'arrache, mais en tous les cas, elle doit être écrite parce que sinon, s'il y a un litige, c'est ta parole contre la parole de l'autre et on va avoir un conflit.

29:04 Mais toi, ça t'est déjà arrivé ? Avec des fournisseurs ? Oui, forcément, ça arrive. Aujourd'hui, ça n'arrive plus. En tout cas, ça ne peut pas arriver parce que si demain, on me dit qu'il y a un conflit avec un fournisseur, j'ai dit remontrez-moi l'écrit et si on ne montre pas l'écrit, ils vont se faire défoncer parce qu'il faut un écrit. Donc, ne t'inquiète pas que s'il y avait ce genre de conflit demain, je ne serais pas au courant parce que moi, ça veut dire que la commande n'a pas été passée par écrit et ça, on ne peut pas l'accepter. Non, la commande n'a pas été passée par écrit. C'était tes premiers process. Comment est-ce que tu transmets un process ?

29:29 C'est-à-dire, au début, tu disais, ça peut être oral la transmission d'un process. Comment est-ce que tu rédiges un process ? En fait, dans une entreprise où les process, ils sont consignés quelque part et tu peux les trouver. Mais ça, c'est pour des gens qui bossent dans les bureaux. Il ne faut pas oublier que nous, ils sont dans le bâtiment et tu peux mettre des process écrits dans le bâtiment, mais ils ne vont pas les lire. Moi, je fais beaucoup de process en vidéo. J'aime bien la vidéo. Quand j'ai un message à faire passer à mes salariés en un groupe WhatsApp, je vais souvent faire de la vidéo parce que ça reste un média sur lequel ça reste un système d'expression.

29:58 je sais qu'il va être consommé dans sa totalité, que les gens vont écouter. Ce n'est pas mal. Le message d'accueil aujourd'hui, j'accueille tous mes salariés dans l'entreprise, tous les nouveaux, mais simplement parce que c'est une vidéo. J'ai une vidéo des rappels de consignes de sécurité. Donc, tout ça est processé par le biais de vidéos. Donc, les gars vont me connaître même s'ils ne me rencontrent pas par l'intermédiaire du vidéo. Ça, c'était facile à mettre en place et je tournais des vidéos et dans le process de recrutement RH, il y a les vidéos. Après, sur le chantier, il n'y a que l'exemplarité. En fait, c'est que quand moi, j'ai passé les commandes, je passais mes commandes par mail, mais là encore, j'ai accès à un ordinateur, je passe une commande par mail.

30:27 Aujourd'hui, on peut passer une commande par mail avec son portable. On peut appeler la secrétaire au bureau en disant passe la commande à tel fournisseur, fais-moi un mail avec ça, ça, ça et ça. Mais c'est compliqué de donner des process écrits à des gens qui n'ont pas la culture de l'écrit et qui sont sur des chantiers toute la journée. On ne va pas se mentir. Ils passent très peu de temps au bureau. Il n'y a même pas de bureau pour les techniciens. Les techniciens, ils n'ont pas de bureau. Donc, il va falloir trouver... Le seul moyen, ça va être de mettre en place des habitudes positives. Tu vois, des habitudes de... Mais on fait comme ça. Dans cette entreprise, on fait comme ça.

30:56 Donc, on commande de cette manière-là. On organise le chantier de cette manière-là. Le conducteur de travaux fait comme ça et nous, on fait comme ça. D'accord ? Mais c'est souvent sur le chantier de l'oral. Oui. Donc, tu rabâches les process, finalement. Tu rabâches les process, mais ce n'est pas la peine de les écrire. Ils ne vont pas les lire. Personne n'ira lire les process. Personne ne lit. Dans le bâtiment, on ne lit pas. Tu vois, c'est pas... À moins que... J'ai un collègue, un de tes confrères qui me disait « Read the fucking manual ». Tu vois, c'était... Oui, oui. Ah, mais des manuels, il y en a tant que tu veux chez nous. Il y a le livret d'accueil du couvreur.

31:27 Il y a plein de livres. Ne lise pas. Je vais te dire, pendant des années, on a créé un document qui s'appelle Le Petit Journal. Le Petit Couvreur, pardon. Le Petit Couvreur sortait tous les mois. Il y avait toutes les infos de l'entreprise. Je crois qu'il y a eu peut-être 60 ou 70 exemplaires de Petit Couvreur. J'étais obligé d'arrêter. C'est-à-dire, tu as tenu ça sur 5 ou 6 ans ? Oui, 5 ou 6 ans. C'est Anne Frédéric qui le faisait chez nous. Il était très bien fait. C'était une page à 4 recto verso. Au début, c'était une double page. Je dis tranquille, ils ne vont jamais lire tout ça. Oui, oui, calme-mater. On a fait recto verso et j'ai dit on arrête.

32:02 On donnait les dates de congé. On ne les a pas eues. Les gars, c'est le Petit Couvreur. Ils ne le lisaient pas. En fait, tu t'emmerdais à produire un truc écrit qu'ils ne lisaient pas. Donc, on a remplacé par un groupe WhatsApp. L'avantage du groupe WhatsApp, c'est qu'on met, qui s'appelle le Petit Couvreur d'ailleurs, mais on met les articles un à un au fil de l'eau. c'est des petits messages digestes. Des petits messages digestes. Deux dans la semaine, trois dans la semaine. Là, ils sont absorbés. Mais recevoir une fois par mois un journal Donc, on se servait de ça pour faire passer l'info et personne n'avait l'info parce que ce n'était pas lu.

32:37 Mais, ok, est-ce qu'on ne pourrait pas le mettre dans une fiche de poste à respecter les process ? Tu peux mettre ce que tu veux dans une fiche de poste, mais à un moment donné, quand tu fais le bilan, ils n'ont pas 5 sur 5 sur toutes les lignes. Et vous dire, ouais, ça c'est vrai, je ne le fais pas. Je m'améliorerai. Mais en fait, il y a un moment donné, il ne faut pas rester obtus. Ce support, il était génial. Tous les gens des bureaux le lisaient. Moi, je lisais tous les mois, mais c'est pourquoi ? Parce qu'il fallait que je le valide. Parce que moi-même, en fait, moi j'aime bien parce que je fonctionne comme méga. Je me dis, mais en fait, c'est normal qu'ils le lisent parce que moi-même, je le lirais, oui, en diagonale, viteuf, tu vois.

33:07 Qui dit tous ces mails ? On lit les titres. Et encore. D'ailleurs, ça c'est un super bon point aussi. Moi, je pense que les process, tu vois, c'est la différence entre une boîte artisanale et une multinationale. Tu vois, la multinationale s'est processée. D'ailleurs, tu vois, même un gouvernement, c'est des process. Il y a de la bureaucratie et c'est chiant. Mais c'est ce qui fait la différence entre un pays comme la France et un petit pays du tiers-monde, tu vois. C'est qu'il y a des process, il y a des manières de fonctionner, il y a des lois, il y a des règles et qu'on s'y tient. Si tu ne respectes pas la loi... Surtout les règles fiscales, on s'y tient.

33:45 Surtout sur la fiscalité. Mais du coup, dans une entreprise, comme tu disais, à un moment, il faut être pragmatique et se dire que si tu compliques et que tu complexifies ton entreprise avec des process trop lourds, finalement, personne ne les suit et ça devient contre-productif. Comment est-ce que tu jauges ça un petit peu pour que tu aies le bon niveau de process ? C'est-à-dire que ton objectif, toi, in fine, c'est délivrer de la qualité, un standard de qualité hyper élevé, mais quand même avoir une espèce de simplicité parce que pour respecter les process, sinon il te faudrait des managers, de managers, de managers qui vont vérifier que chacun fait ses process, etc.

34:22 Simplifier pour être efficace

34:22 C'est pas une question évidente, mais... Du coup, j'ai voulu simplifier les process à l'extrême pour qu'ils soient appliqués et j'en suis arrivé à faire ce qu'on appelle une mindmap, pour si tu connais le mindmap. Donc, pour que ce soit hyper simple, j'ai dit, on va enlever les mots, enfin, on va enlever les phrases, on va juste mettre des mots. Déjà, ça va plus vite de lire des mots que des phrases puisqu'ils ne lisent pas. Et c'est visuel. Et c'est visuel. Donc, j'ai fait des mindmaps avec les tâches de chacun, donc dans une équipe, moi, c'est une équipe de trois, que j'ai imprimée avec des couleurs et que j'ai plastifiée et que j'ai agrafée dans le camion.

34:53 On peut les agrafer parce qu'on a des habillages en bois dans le camion. D'accord ? Et donc, quand tu ouvres la porte, la mindmap, elle est là avec le rôle du chef d'équipe, le rôle de ceci, le rôle du second, le rôle éventuellement de l'apprenti, ainsi de suite. On ne pouvait pas faire plus simple. Et à l'arrivée, je ne dis pas que ce n'était pas plus ou moins respecté puisque la mindmap, elle faisait, elle rappelait à chacun ce qu'il devait faire. Mais bon, il faut quand même bien qu'il bosse. Mais à l'arrivée, elle était devenue transparente. Les gens ne la voyaient plus. C'est comme le poster qu'il y a dans le bureau qu'on lit plus ce qu'il y a marqué dessus.

35:24 Donc, à l'arrivée, ça ne fonctionnait pas des masses. Enfin, ça fonctionnait, enfin, ce n'était pas ouf. Je m'aperçois que la meilleure chose aujourd'hui pour rappeler aux gens les processus et ce qu'ils ont à faire, ça va être des fiches d'intervention. Par exemple, un process qu'on avait du mal à mettre en place, c'est l'état des lieux de la maison, sinon on travaille en rénovation, avant travaux. C'est hyper important pour nous de faire l'état des lieux de la maison. S'il y a du carrelage cassé sur une terrasse, on le prend en photo. Il était cassé avant qu'on arrive, d'accord ? Hyper important. On prend l'état des plafonds parce que s'il y a des fuites en cours de chantier, il peut y avoir des auréoles sur le plafond.

35:58 Donc, s'il y a déjà des auréoles avant, on est gentil de ne pas nous les créditer après. On prend ça, on prend toutes les photos, on fait un rapport d'intervention avec InterFast et on l'envoie au client. Donc là, il a validé le client l'état de sa maison. Ce n'est pas la peine d'avoir une photo certifiée, il l'a reçue avant le démarrage du chantier. Donc, là-dessus, on est OK. Le client dit oui, ça c'est chez moi avec mes plafonds dans cet état-là, mes carrelages dans cet état-là, tout est carrelage. Tu réduisent. Et surtout, ils me font ces putains d'état des lieux. Parce que sinon, c'était dans le process. Ah mais on a oublié, parce qu'on est arrivé, il fallait qu'on installe l'échafaudage, l'agrumue, il y avait GG, il était en retard.

36:30 Après, il y a le livreur, il est arrivé, putain, il a étranger un homme. Du coup, tu penses mettre les plafonds, il n'y a pas pensé. Et puis, il fallait qu'on ait fini à midi parce que la mère, elle nous a rappelé, si Giselle s'affuillait, il fallait faire le SAB. Oui, mais moi, il me fallait l'état des lieux des plafonds parce que maintenant, le chantier est fini. Le client, il dit qu'il y a une fuite pendant le chantier. Il y a tous les plafonds à repeindre, j'en ai pour 8000 balles. Je fais quoi ? Ah bah ouais, ça, c'est pas nous. Et ouais, mais le client, il dit que c'est nous. En fait, tu n'as juste pas fait l'état des lieux des plafonds avant de démarrer.

36:58 Tu as économisé 5 minutes. Voilà. Par contre, tu as économisé 5 minutes. Putain, ça, c'était une bonne affaire. 5 minutes de gagner, ça compte. Tu as économisé 5 minutes pour perdre 8000. Ah, exactement. Donc, c'est là où en fait la fiche d'intervention, le gars, il va recevoir la notification, il a sa fiche, il doit la faire. OK, donc il y va, il prend les plafonds. C'est ce qu'il va faire. De toute façon, même s'il ne sait pas, c'est marqué dessus. Donc, il peut avoir oublié comment on fait, mais la fiche lui rappelle comment elle se remplit toute seule. On disait, tu plafonds numéro 1, photo, état, plafond numéro 2, pam, pam, pam, les photos des terrasses, l'état des lieux, il est fait, terminé, on classe, c'est archivé, on n'en parle plus.

37:30 Et c'est fait. Donc, en fait, interface, c'est un bon moyen de, là où les gens peuvent être défaillants, en fait, ça va être l'informatique, ça va être l'outil qui lui est processé et qui va ramener les gens sur le process, sur leur fiche de poste, sur ce qu'ils doivent faire. C'est ce que je dis souvent, tu vois, avec interface, on veut proposer un logiciel qui offre des process clés en un, en fait. Et son attention, elle est bonne. Il doit faire le toit. Et il arrive, il part faire le toit. Oui, attends, tranquille, tu vas le faire le toit, t'inquiète pas, t'es payé pour ça. Prends-moi les plafonds en photo. Il a l'impression que c'est une tâche annexe, sans importance, sans valeur ajoutée, qui sert à rien, donc il ne le fait pas.

38:09 Sauf s'il reçoit cette putain de fiche d'intervention qui est là, qui dit, putain, il faut que je fasse ça. Oui, il faut le faire, parce que ce n'est pas important pour toi, parce que ce n'est pas toi qui vas les payer, les plafonds, d'accord ? C'est l'entreprise qui va les payer, mais l'entreprise, elle va les payer avec le plus, avec son épargne, et l'épargne, c'est un truc qu'on est censé redistribuer à l'ensemble de la boîte. Donc, si tu as décidé de le redistribuer en peinture, cadeau à tes clients, c'est dommage, parce qu'on préférait, nous, se le redistribuer en argent pour acheter des cadeaux à Noël. Donc, d'ailleurs, dans la fiche de poste, faire l'état des lieux des toits, c'est dans la fiche de poste.

38:38 Ah bah oui, bien sûr. Faire un état des lieux avant-chanté, c'est dans la fiche de poste. Non mais tu vois, c'est hyper intéressant, en fait, à chaque fois qu'il y a quelque chose, c'est important de le noter et de faire vivre cette fiche de poste, parce que, bon, c'est différent pour un couvreur d'un électricien ou autre, mais c'est ce qui va permettre un peu, il y a un film que j'aime beaucoup, c'est Coach Carter, tu sais, le coach de basket, et il arrive au début de l'année, ça devient le nouveau coach de basket, et il leur fait signer un contrat. Oui. Bon, tu vois, c'est un peu à l'ancienne, ils doivent être bons à l'école, donc ils demandent une note minimum, etc.

39:12 Et s'ils ne respectent pas le contrat, il arrête de les coacher, et il arrête, enfin, il ne continue même pas de faire des matchs. Et ça, c'est important,

39:19 Écoute et responsabilité

39:19 parce que, si on est d'accord contractuellement avec le collaborateur de faire des choses, après, il ne peut pas se dire, non, mais on ne m'avait pas dit, tu vois, le classique, ou, ah, je ne savais pas. Et ça, c'est important pour moi, petit à petit, de se sécuriser. Et c'est ça, contrat finalement, on parle de contrat, des trucs compliqués, etc. Le contrat, c'est noir sur blanc, noter des choses et faire valider avec quelqu'un d'autre. Mais c'est là où le management, après, il a sa place, c'est qu'il y a le contrat, il y a les choses que va devoir faire le collaborateur, mais il y a le déclaratif sur lequel il va te dire qu'il va le faire ou qu'il sait le faire, mais la tâche, elle peut avoir évolué, elle peut s'être complexifiée, il peut y avoir un nouvel outil qui est arrivé, un nouvel outil informatique qui nécessite que la tâche, elle va être faite différemment.

40:04 Est-ce qu'il a été accompagné ? Est-ce qu'il a été formé ? Est-ce qu'il a été écouté ? Peut-être qu'il y a un truc ergonomique, je ne sais pas, peut-être qu'il va, j'en s'effiche trop rien, peut-être qu'il a un téléphone qui ne permet pas, j'en s'effiche trop rien. Mais en tout cas, si on n'a pas un moment donné, le management, ce n'est pas simplement de dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Le management, c'est beaucoup, le management, c'est 70% d'écoute. D'accord ? C'est écouter, écouter, écouter, que le collaborateur, ne m'écoute pas, on ne me demande pas mon avis, on s'en fout de moi en fait. Donc ça, ce n'est pas possible, ce n'est pas jouant.

40:39 Donc il doit avoir cet espace-là où il va être écouté, il va être consulté. Et puis souvent, moi ce que j'aime bien dans le management, c'est que quand on doit faire avancer les choses, on va leur dire, on est face à tel problème, comment est-ce que toi ou comment est-ce que vous, vous régleriez ce problème ? Nous, on ferait comme ça et comme ça. Ok, vous me validez ça. Donc, on va prendre votre méthode. Et l'avantage, quand on va, par l'écoute, utiliser leur méthode, si elle va dans le sens du client et de ça, ça vient d'eux. Donc ils vont, ils ont un tout un, enfin ils se sentent responsabilisés dans l'obtention d'un résultat positif, une issue positive, parce que ça vient d'eux.

41:12 Chez nous, il y a eu, quand j'ai recruté mon second directeur financier, donc j'ai fait ce recrutement avec mon associé, et on a décidé d'intégrer une troisième personne à ce recrutement qui était notre comptable. Donc c'était une dame qui était comptable, elle avait 60 ans à l'époque, elle allait bientôt quitter prendre sa retraite, elle a pris sa retraite d'ailleurs depuis, et on a décidé de l'intégrer au processus de recrutement de son nouveau patron, puisqu'on recrutait le DAF. Mais pourquoi on a fait ça ? D'abord, elle s'est sentie hyper valorisée, de plus, premièrement. Deuxièmement, on avait, c'est une femme très intelligente, on avait parfaitement, son avis nous intéressait.

41:47 Mais le troisième point et le plus important, c'est qu'elle allait s'engager dans le recrutement de son nouveau patron et qu'elle allait tout faire pour être une collaboratrice incroyable qui allait aider son patron à bien prendre son poste dans l'intérêt global de l'entreprise. Et quatrième point, le message envoyé au collaborateur, donc au nouveau directeur financier, c'est que ici, tout le monde est écouté. Tout le monde a son mot à dire, même l'assistante comptable qui va être plus tard votre futur subalterne, elle est quand même là aujourd'hui pour donner son avis. Donc le message, il est fort aussi que tu envoies à un directeur financier qui pourrait dire, moi, ok, tranquille pépère, ok, il y a ta future subalterne qui est là et elle a son mot à dire.

42:24 Ici, ça veut dire aussi que tout le monde a son mot à dire dans l'entreprise. Donc ça, c'est un acte de management, si sans doute, mais en tout cas, ça a été un moyen d'intégrer l'assistante dans le processus d'intégration de son futur manager. D'ailleurs, ça a très bien marché. Merci beaucoup à Laurent. Je vois que le temps file à une vitesse, c'est fou et je pense que toi et moi on pourrait parler de management pendant des heures. Dans les grandes lignes, c'est quoi le management aujourd'hui chez les couvreurs occidents ? Il y a effectivement on a parlé beaucoup de process. Le management, c'est d'abord un processus. Processus qui va être basé d'abord sur de la récurrence et ensuite sur des supports.

43:05 Concernant le support, l'axe central, ça reste la fiche de poste. On en a parlé, j'en reparlerai toujours. Fiche de poste en tant que telle qu'on va pouvoir reprendre dans les différents entretiens puisque c'est elle qui est le document sur lequel on s'est engagé l'un envers l'autre et c'est le document qui fait référence sur les attendus du collaborateur et les points éventuellement d'amélioration, les points de formation, ainsi de suite. Donc, la fiche de poste, elle va rester le document central. Et après, la fréquence, ça va dépendre des besoins du poste, ça va dépendre du niveau de responsabilité ou du besoin du collaborateur. Moi, par exemple, je vois à un minimum mes directeurs en entretien individuel toutes les semaines.

43:38 D'accord ? Anne-Fren et moi, on voit chacun de nos directeurs de manière hebdo. Alors, ça a été toutes les semaines. Maintenant, j'avoue qu'on est passé une semaine sur deux. Mais ce type d'entretien, parce que ce sont des directeurs, ça dure plus d'une heure, entre une et deux heures. OK ? On a un ordre du jour qui est assez long. Lors, les process qui sont mis de management en interne sur les gens du bureau, on les voit 30 minutes toutes les semaines pendant 30 minutes. C'est ce qu'on appelle le one-to-one. Donc, ça, ça dure 30 minutes. C'est la fréquence et toutes les semaines. Après, il y a des entretiens semestriels ou annuels à minima annuel et après, des entretiens qu'on lui a également tous les deux ans qui sont des entretiens professionnels.

44:20 Dans les entretiens professionnels, on est moins sur la fiche de poste parce qu'on est sur le projet à long terme du collaborateur. Par contre, les entretiens annuels, on est 100% sur la fiche de poste. Sur les entretiens hebdo, on n'est pas forcément sur la fiche de poste. On est beaucoup sur le... Moi, j'ai des documents qui sont des documents Word qui ne s'arrêtent jamais. Ça ressemble à un fil d'actualité comme sur les réseaux sociaux. Et donc, dès que j'ai un nouvel entretien, hop, je marque la date du jour. Je reprends ce qu'on s'est dit la semaine ou les deux semaines avant. Je repose des questions sur des points particuliers. Est-ce que ça a évolué ?

44:47 Et j'écoute. Donc, 70% d'écoute et 30% de communication. Et je termine toujours mes entretiens par la même phrase, ce qui fait sourire mes collaborateurs. Parce qu'ils savent quand ils entendent cette phrase, l'entretien est terminé. C'est... Est-ce que je peux t'aider ? Est-ce que je peux t'aider ? Est-ce que je peux faire quelque chose pour t'aider ? Et là, il te regarde, il te dit... Non, c'est bon. Bonne semaine. La semaine prochaine. Mais on peut... Tu sais, j'ai tellement entendu on ne m'a pas aidé, on ne m'a pas proposé d'aide. Et quand j'ai entendu ça de certains de mes collaborateurs, avant que je fasse ça, je me disais, il a raison. Je ne vais pas proposer mon aide.

45:20 Ça, on ne m'y prendra plus. Tu peux me dire un petit peu le déroulé d'un one-to-one dans les grandes lignes ? Plus avec un tech, déjà. Avec un tech et avec une assistante aussi. Alors moi, c'est plutôt avec les assistantes puisque du coup, c'est le N plus 1 qui va faire les... C'est toujours le N plus 1 qui fait l'entretien. En tout cas, c'est toujours la même chose. On a quand même une question d'ordre très général au départ qui est de savoir comment tu vas. Moi, j'ai marre toujours avec ça une phrase. Comment ça va ? Est-ce que quand on ne rentre pas dans les banalités, on dit, oui, ça va ? Bien sûr. Non, on ne rentre pas dans les banalités parce qu'en fait, ça va dans l'entreprise.

45:51 Oui, oui, ça va. En ce moment, non, pas trop. J'ai mal au dos. Si, si. J'ai un problème avec Simone de la compta. J'ai un problème avec... Ah oui, qu'est-ce qui s'est passé ? Et on creuse. Parce qu'il y a ça, ça, ça et ça. d'éteindre de suite, tu vois. Il peut y avoir un petit feu qui couvre ou quelque chose. Il faut crever l'abcès. Ouais, c'est ça. Donc, dès le départ. Mais si tu n'as pas cette question générale, si tu ne poses pas les questions ouvertes, tu vois, en disant, voilà, qu'est-ce qui... Ou alors, ce que j'aime bien faire sur mes entretiens, quand je fais mes entretiens avec mes responsables d'agence, on fait toujours, du coup, un tour de table.

46:30 On doit donner toujours le point positif de la semaine. Alors, qu'est-ce qui s'est passé de beau cette semaine ? On doit démarrer forcément par ça. Et après, le point qui ne va pas. OK ? Et du coup, des fois, il faut chercher. Attends, le positif cette semaine ? Du coup, cette semaine, c'est la merde. Attends, attends. Mais en tout cas, c'est des petits trucs et ils sont habitués. Ils savent qu'au début de la réunion, il va falloir trouver un point positif et un point négatif. Moi, je n'ai pas peur qu'on trouve le mot que ce soit négatif, point d'amélioration. Non, ce qui n'a pas été cette semaine, c'est avec le client, machin, on n'a pas été bon.

46:54 Ah tiens, pourquoi ? Il s'est passé ça, ça et ça. Donc, ça permet tout de suite de crever des abcès. Il faut savoir aussi dire ce qui ne va pas. Il faut être à l'écoute. Il ne faut pas porter de jugement. Il faut être... Si les gens... Et surtout, il ne faut pas que ça sorte de la confidentialité de cet entretien. Sinon, les gens ne pourront pas se lâcher. C'est comme quand on est avec les enfants, qu'on dit à l'enfant, dis-moi la vérité, je te promets, tu me dis la vérité, je ne te gronderai pas. Mais tu dis la vérité que je fais le grond. Si tu dis la vérité que tu mets une talo, il va falloir te la redire. Donc, à un moment donné, un collaborateur, c'est la même chose.

47:24 Dis-moi ce que tu as fait, je ne te virerai pas. Tu es viré. Non, mais c'est la même chose. Donc, il faut beaucoup de bienveillance, de l'empathie. Et ça me fait beaucoup penser au livre de Chris Voss, Ne couper jamais la poire en deux, qui explique au départ comment est-ce qu'on négocie avec un preneur d'otages. On écoute, on écoute, on écoute et on se met à sa place. Et en fait, faire un entretien avec un salarié, souvent, les salariés, je suis désolé, mais ils ont besoin de se plaindre. Ils ont besoin de vider leur sac. Il faut les laisser faire. Il faut les écouter avec empathie. C'est hyper, hyper, hyper important. Et se dire, comment est-ce que je vivrais si moi, je me sentais ça ?

47:58 Je pense que c'est un acte de management parce que ça fait du bien de se sentir écouté. Nous, ça nous met au courant aussi en tant que manager de ce qui se passe et de ce qui ne va pas. Donc, on peut prendre les devants. Il faut prendre les devants. D'ailleurs, ça, c'est quelque chose qui facilite le management. C'est quand on règle les problèmes aussi sous-jacents que peut avoir un collaborateur. Mais c'est quelque chose d'épuisant parce qu'en fait, quand on est dans le top management, on ne fait que recevoir du négatif. Il y a un point qui est hyper important et qui est toujours avec mes managers. Le négatif, il ne peut aller que dans un sens.

48:31 Il va vers le haut. OK, on va vous remonter du négatif, du négatif, du négatif. Vous, vous devez redescendre que du positif. D'accord ? Le négatif, il monte. Il ne doit jamais redescendre. Donc, vous êtes un nettoyeur en management. Les gars, ils vident leur sac, ils remontent du négatif, négatif. Et d'où vous ? Ah bah oui, t'as raison. Non, Gérard, c'est un sacré connard. Il faut le transformer en positif. Il faut le transformer en positif. Donc, toi, tu dois nettoyer. Il faut déverser des sauts de positivisme. Mais sauf que toi, tu es en haut. Oui, oui. Et toi, tu prends la charge. Toi, tu prends la charge, tu récupères tout et il n'y a personne qui va te dire de donner du positif.

49:00 Alors, tu as intérêt à ce que ça se passe bien à la maison quand tu rentres le soir parce que si là, en plus, tu en reprends une couche, c'est compliqué. C'est pour ça qu'il faut un bon équilibre de vie, vie pro, vie perso, parce que si tu te fais défoncer toute la journée au boulot parce que tu as chopé tout négatif de tes collaborateurs et que tu n'as pu viter ton sac avec personne et que tu rentres à la maison, c'est pareil, c'est compliqué. Ça a été une des raisons pour lesquelles je trouvais que c'était bien de prendre une associée et de m'associer avec Anne-Frédéric. C'est qu'on a des points hebdo. Nous aussi, on a un acte de management.

49:22 Toutes les semaines, on se voit. Ça fait du bien de vider son sac avec son associé. C'est nos points. Et du coup, on vide tout, on vide tout, on vide tout. On dit, écoute, mais bon, on en a besoin. Moi aussi, des fois, avec mes associés, je les appelle, je ne veux pas de réponse. Je veux juste dire ce que j'ai sur le cœur et après, c'est bon. Voilà. On en a besoin. On est des humains. D'accord ? Mais en tout cas, c'est vraiment un point fondamental dans le management. Ils vont sortir du négatif. On va prendre le négatif. On doit redescendre du positif parce que sinon, on va entretenir ce vice et on va créer des clans. Nous, on doit être le pacificateur et le nettoyeur de tout ça.

49:55 Là, aujourd'hui, tu gères plus de 70 personnes. Donc, tu as dû en voir des vertes et des pas mûres. C'est quoi les deux, trois pires erreurs que tu as faits en management ?

50:05 Les pires erreurs de management

50:05 C'est d'embaucher des gens et de penser qu'ils étaient compétents à leur poste sans les accompagner plus que ça et encore moins en mettant du contrôle. Donc, manque, enfin, absence de management, c'est du coup ? Oui, absence de management et contrôle aléatoire, voire inexistant parce que dans le jus, trop de choses à faire et tu penses qu'ils savent faire et ils font, ils savent faire de la merde. Comment est-ce qu'on fait quand on est dans le jeu ? Eh bien, on fait, on met en place des process. Non, mais parce qu'en fait, ça va te coûter bien plus cher. Après, donc, bon, j'ai délégué, en fait, j'ai créé un poste. Je sais que j'avais embauché chez beaucoup de responsables à qui j'ai laissé se débrouiller.

50:41 C'est le moment où il m'a fallu un responsable des opérations. quand j'ai créé le poste de responsables d'opérations, Nicolas, qui est mon directeur aujourd'hui, c'est la partie couverture et qui gère la moitié des flux à lui tout seul du groupe. Il a mis en place, ça a été le premier truc qu'il a fait, en fait, ça a été de contrôler le boulot de ces gens-là et de mettre en place des process et de, voilà, des KPI et ainsi de suite. Il est arrivé direct à ce poste ou il était déjà... Non, il a grandi dans l'entreprise, ouais. Il a grandi. Il est né dans la boîte, il a grandi avec la boîte. Il ne savait même pas le métier. Est-ce que tu as d'autres erreurs en tête ou d'autres erreurs peut-être que tu as vues chez tes clients que tu coaches aussi ?

51:20 Alors, les erreurs... Des trucs un peu courants que si on peut faire éviter ça... Ouais, les erreurs que j'ai vues, c'est de trop se fier à la bonne tête des gens sur des postes d'encadrement. Sur un chantier, c'est pas grave. Le mec, vous le mettez au boulot, dans deux minutes, vous allez voir s'il est bon ou s'il n'est pas bon. Sur le chantier, le gars, il ne peut pas vous la faire à l'envers. Dans un poste d'encadrement derrière un bureau... Il se cache, non ? Ouais, mais enfin, son chef ou son collègue, il va vite venir vous le dire. Il va dire, attends, machin, ça fait deux heures qu'il est caché. Ou le gars, il se cache, vous lui filez une tâche le premier jour, il ne l'a pas fait dans la journée.

51:46 Deuxième jour, il ne l'a pas fait. Troisième jour, il ne l'a pas fait. Non, mais en trois jours, je te donne trois tâches que tout le monde a toujours fait depuis dix ans et toi, tu ne les finis pas. Ouais, mais tu m'as donné des trucs compliqués. Mais c'est toujours compliqué, poulé. D'accord ? Donc, tu n'es pas fait pour nous. Merci, bonne fin de journée. Salut. Donc ça, c'est facile. Un technicien, c'est facile. Quelqu'un qui bosse dans un bureau, c'est très différent. Moi, quand j'embauche un directeur financier, je ne connais rien. Je n'ai évidemment pas le niveau financier d'un directeur financier. C'est le mec, il a fait dix ans d'études de comptabilité.

52:13 Moi, j'ai regardé trois vidéos sur YouTube. Forcément, on n'a pas la même formation. J'exagère un peu. Mais bon, néanmoins, effectivement, recruter des gens à ces postes-là, il faut qu'il y ait des attendus. Donc forcément, on va devoir mettre en place des process et des attendus là-dessus avec des KPI. Il doit remplir un certain nombre de tableaux. Il doit me donner des éléments et on doit faire des budgets et on doit contrôler son travail. Je n'avais pas la capacité à contrôler son travail de mon directeur financier, mais j'ai pris un cabinet extérieur qui avait cette capacité à contrôler son travail. OK. Encore une fois, pour moi, c'est une des disciplines les plus difficiles, mais qui permet le plus gros potentiel de croissance.

52:50 Parce qu'après, tu vois, si on arrive à délivrer de la qualité à l'échelle et à grossir en conservant de la qualité, c'est faire de la croissance. Finalement, la croissance est infinie. Tu parlais de KPI, donc ça veut dire Key Performance Indicator. Donc, c'est les clés. Ce sont simplement des indicateurs de suivi de la performance. Comment est-ce qu'on en met en place ? Et j'ai une question pour un opérationnel, un technicien. C'est quoi, les KPI qu'on attend d'un tech ? La première chose, c'est qu'en fait, on va donner aux techniciens une tâche à faire. Ça, il n'y a pas de problème. La KPI, c'est juste de lui mettre un temps avec. C'est-à-dire qu'il s'agit de faire cette tâche dans un temps à partie.

53:31 Souvent, les artisans disent tiens, va changer la chaudière. Non, va changer la chaudière en 6 heures parce que sinon, il va changer la chaudière en 2 jours. Oui, mais s'il fait de la merde le mec parce que tu lui as demandé de la faire en 6 heures ? S'il fait de la merde, tu vas pouvoir le voir et à un moment donné, tu dois... Non, mais c'est une vraie question que je te pose. S'il n'est pas capable de poser... Je ne sais pas combien de temps il faut pour poser une chaudière. Je te dis la chaudière, mais je n'ai jamais posé de chaudière. Non, mais là, c'est un exemple. Toi, tu dis un toit, ok, on va le faire en 5 jours. Donc, il y a un jour de dépose.

53:58 Donc, tu fais une estimation. Oui. Mais si on rencontre... Alors, je sais que tu as la contre-réponse et tu vas me dire quand on fait la même chose tout le temps, on est plus capable de... Oui, d'être plus performant dans ces tâches. Plus performant et de mieux estimer le temps qu'il va falloir. Tu ne mets jamais le même temps pour changer une chaudière, à moins que tu fasses un logement neuf et que tu t'envoies 50 chaudières dans 50 maisons identiques. Et qu'on a toute la même implémentation. Voilà. Mais là, tu peux potentiellement mettre à peu près le même temps ou améliorer tes temps. En rénovation, ce n'est pas le cas. Tu vas mettre, je ne sais pas, 4 heures, 6 heures, 8 heures.

54:29 Mais le gars qui a fait le devis, le patron ou le commercial, il a vu la complexité, il a fait un chiffrage par rapport à un temps de pose et un matériau. Il me dit, c'est chaudière, il me faut 4 heures, 6 heures, 8 heures avec une durée moyenne de ses techniciens. Il connaît le temps de travail. Soit il prend son temps de travail à lui, sa référence, ou soit il connaît les temps de travail de ses techniciens. Mais si on... Moi, j'ai des techniciens plus ou moins performants les uns des autres. On parle des KPI, si je ne mesure pas les temps, je sais que j'ai des plus rapides et des moins rapides. Ce n'est pas de ma faute, c'est comme ça. Personne n'a la même vitesse et personne ne peut être le premier quand tu cours une course.

55:02 Donc, tu as des premiers, tu as des deuxièmes, des troisièmes, des quatrièmes, des cinquièmes. Donc, je sais que si j'ai des tâches plus complexes, je vais envoyer certains profils en fonction des chantiers qui vont tomber et de la complexité du chantier. On va envoyer tel, un tel ou un tel. Mais ça, c'est tout l'art de connaître ces gars. Moi, je dis, c'est vraiment le métier de sélectionneur et d'envoyer la bonne équipe pour le type de prestation. Mais dans tous les cas, il faut un temps. Si tu ne mets pas un temps, en fait, tu envoies les gars, tu dis, va faire 10 kilomètres. Le mec, il revient deux heures après, il a marché. Non, va faire 10 kilomètres en une heure.

55:29 Ah merde, il faut que je cours à 10 kilomètres heure. Ah ben oui, c'est plus fatigant, je transpire. C'est ça, on est au travail. Au travail, on se bouge. Ok. D'accord. Non, mais c'est différent dans chaque métier, je tiens à le dire parce que, tu vois, mon associé qui est le CTO d'InterFast, on ne met pas de, on n'a pas de, comment on s'appelle, de sprint, tu vois, où on va se dire en un délai imparti, on va faire des fonctionnalités. Parce que, il y a des éléments qui sont contre-productifs parce que, par exemple, quand tu donnes un temps et c'est difficile d'estimer, tu vois, parfaitement sur du développement, donc le collaborateur va, entre guillemets, te chier une fonctionnalité qui est, qui est des fois, non, en fait, déjà, quand tu vas lui donner un temps en partie, si la fonctionnalité met moins de temps, eh bien, il va pouvoir s'étaler plus longtemps et donc, prendre plus de temps.

56:21 Si la fonctionnalité met plus de temps et que tu as resserré le délai, eh bien, il va te faire quelque chose mais qui n'est pas top et finalement, il va y avoir plus d'aller-retour. Donc, il y a un côté contre-productif. Mais c'est différent parce que tu factures C'est un métier qui est différent. Tu ne factures pas ta fonctionnalité à la tâche. À un moment donné, tu ne vas pas recevoir la facture. Tu ne vas pas facturer cette fonctionnalité. J'ai cette chance, oui. C'est une brique que tu es en train d'ajouter à ton outil et ton outil, avec ça, il va avoir... En fait, tu vas semer, d'accord ? On va rajouter une fonctionnalité qui va... Tu vas séduire plus de...

56:52 Tu vas apporter plus de services, plus de fonctionnalités. Du coup, tu vas avoir plus de clients. Ton outil va plus grossir et à long terme. Donc, tu vas mesurer à l'instant T. Et tu as tout intérêt, effectivement, à ce qu'il ait pris son temps, à ce que ce soit bien fait parce que sinon, il fait de la merde et c'est la merde, OK ? Sinon, la négativité va remonter. Et parce que vraiment, vous investissez dans un outil qui est après en service à des gens qui vont payer un abonnement. Moi, c'est très différent. La chaudière de Mme Martin, si j'ai prévu 10 heures pour l'affaire et que le mec, il en met 15, c'est pour ta femme. J'ai perdu de l'argent, d'accord ?

57:21 Et alors, oui, mais Mme Martin, elle va t'envoyer Mme Gonzales, Ramirez et S. Bon. Dans le meilleur des cas, mais ce n'est pas sûr, d'accord ? Mais moi non plus, je n'y crois pas. Donc, moralité, non, tu as perdu de l'argent, point barre, c'est tout. D'ailleurs, souvent, ils me disent, je ne comprends pas, j'ai tel confrère, il casse les prix, il est moins cher que moi, comment il fait ? Il se trompe. Il se plante. Son devis s'est planté. Il s'est planté, tu verras que si tu allais faire l'analytique de son chantier, il a perdu de l'oseille. Ah, tu crois ? Oui, je crois. La plupart des concurrents qui sont moins chers, ils sont juste trompés dans leur devis.

57:47 Ne croyez pas qu'ils s'amusent à vous casser les prix, tout ça. Oui, ils peuvent avoir moins de charges fixes ou des trucs comme ça, mais on fait tous des erreurs dans des devis. Et en fait, les clients qui vont payer le moins cher sont ceux qui vont avoir l'offre la plus évaluée à la baisse en termes de temps de travail, en fait, tout simplement. Et peut-être aussi que ton concurrent, il est hyper productif et que toi, la chaudière que tu poses en 10 heures, lui, c'est la poser en 5 heures. Moi, j'ai cette vraie réalité chez mes salariés. Il y a des salariés à qui il va falloir 4 heures pour faire une tâche et d'autres, la même tâche, vont la faire en 2 heures.

58:15 Et ils ne sont pas lus puis ils le savent entre eux. Et ça, ça m'a créé des problèmes parce que j'ai eu les mecs qui faisaient des tâches deux fois plus longues. Ils me rajoutaient des heures sup pour finir les tâches. Et le mec qui lui a fait sa tâche en 2 heures, il n'avait jamais d'heure sup. Donc, on se retrouvait avec les moins bons qui étaient mieux payés que les meilleurs. Et comment t'as fait ? C'était bien la merde, ce truc-là. J'ai dû me séparer des gens qui étaient trop lents. Tu vois ? Et j'ai dû filer aussi des jours à ceux qui étaient rapides en disant que ça avait donné à des jours de congé pour les vacances. Un des très très bons, il lui manquait des jours de congé.

58:44 Il a dû les prendre dans son solde alors que son collègue qui mettait 2 heures de plus tous les jours parce qu'il bossait moins bien, il avait un créditeur qui était ouf. C'était hyper injuste. Donc, du coup, là, tu lui dis écoute, t'as raison, c'est injuste. Moi, je ne m'en étais même pas aperçu. Et là, j'ai eu au collaborateur et t'as besoin de 3 jours. Allez, pour rien, on n'en parle plus. Tu restaures la justice. Dernière chose et après, on se quitte. Laurent, un dernier conseil sur le management ? Il faut beaucoup de patience

59:04 Le conseil final

59:05 et être prêt à se remettre en question en permanence parce qu'on n'a pas forcément la science infuse et on peut se tromper. Merci infiniment, Laurent, pour ce temps de qualité. On espère que ça va servir à plein d'artisans et d'entrepreneurs dans le bâtiment. Et à l'occasion, j'espère qu'on se recroisera pour un autre sujet. peut-être le recrutement ou la gestion de chantier. On verra. Merci, Laurent. Merci, Hedi. À bientôt. Ciao, ciao.